– Алекс, мы можем поговорить?

– Конечно, Энджи, дай я только сниму пальто…

Но девушка не тратила время зря:

– Я рада, что мы наняли еще трех продажников, но теперь я просто разрываюсь. У них куча вопросов, и я хочу им помочь, но из-за этого начинают страдать мои продажи. Я знаю, что у Шеймуса то же самое.

Алекс попытался успокоить ее:

– Энджи, я знаю, что ты очень много помогаешь с тем, чтобы ввести новеньких в курс дела, и я ценю то дополнительное время, что ты потратила.

– Это здорово, но я думаю, что мы пришли в ту точку, где тебе нужно решить: ты хочешь, чтобы я продавала или управляла. Я не могу делать все сразу.

Алекс согласился найти решения вопросов, беспокоящих Энджи, на следующей неделе.

Последний вторник месяца, как и большинство других вторников за последние полгода, начался с того, что Алекс предоставил Теду недельные показатели:

– Февраль был хорошим месяцем, – сообщил Алекс. – Энджи закрыла четыре логотипа, Шеймус – пять за месяц, а новые торговые представители продали по своему первому.

– Алекс, это отличные новости!

– Да, но рост начинает создавать проблемы. Энджи тратит много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников нашему методу. Я знаю, что Рина тоже выбивается из сил, пока Белинда учится, а Крис уже говорит, что нам нужен третий дизайнер.

– Хорошо, – сказал Тед. – Пора тебе строить руководящую группу.

– Звучит в стиле MNY Bank.

– Если ты хочешь продать свое агентство, тебе нужно показать покупателю, что оно может оперировать и без тебя. Потенциальный владелец должен увидеть, что у тебя есть команда руководителей, которые поддержат бизнес на плаву, когда ты уйдешь.

– Ты предлагаешь мне нанять управленцев?

– Совсем нет. Кажется, Энджи, Рина и Крис – уже твои управленцы. Тебе просто надо придать этому официальный статус.

– Думаю, ты прав. Но это же будет дорого? – запротестовал Алекс.

– Необязательно, – возразил Тед. – Нужно привести их вознаграждение в соответствие с твоими целями. Ты можешь сделать это с помощью небольшой прибавки к зарплате и возможности участвовать в росте StapletonAgency.

– Ты говоришь об акциях?

– Разделение долевого участия может быть нелегким делом. Это отнимает время, да и зачем уменьшать свой капитал и усложнять ситуацию, если в этом нет необходимости?

– Так если не с помощью долей, то как еще я могу позволить им участвовать в нашем росте?

– Есть множество вариантов, – объяснил Тед. – Ты должен решить, хочешь ли вы вознаграждать их за преданность компании. В этом случае можно ввести бонус за время в компании. Он будет зависеть от того, доработают ли они в агентстве до определенной даты. В качестве альтернативы можно платить премию за достижение целей.

– Что ты использовал в тех компаниях, которые продал?

– Я использовал план долгосрочного стимулирования, разработанный для поощрения эффективности работы моих менеджеров и их преданности компании.

СОВЕТ ОТ ТЕДА № 12

СОЗДАЙТЕ КОМАНДУ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПРЕДЛОЖИТЕ ИМ ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПЛАН ПООЩРЕНИЯ, КОТОРЫЙ ВОЗНАГРАЖДАЕТ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ В РАБОТЕ И ПРЕДАННОСТЬ КОМПАНИИ.

– Как это работало? – спросил Алекс.

– Я ставил перед менеджерами задачи и назначал соответствующую премию за их достижение. Вознаграждение выплачивал в конце каждого года и откладывал точно такую же сумму в специальный фонд, предназначенный для них. Через три года после начала плана и каждый последующий год им разрешалось снимать одну треть средств из фонда. Таким образом, их фонд ежегодно увеличивался в соответствии с их личными достижениями, но они могли получить доступ к премиальным деньгам только через три года после того, как заработали их. Если бы они решили уволиться, то ушли бы без тех бонусов, что лежали в фонде.

– Я думал, компания-покупатель хочет видеть, что руководство имеет реальную долю в капитале…

– По моему опыту, компания-покупатель хочет убедиться в наличии управленческого звена, а также в том, что команда руководителей имеет некий план долгосрочного стимулирования, который побудит их остаться после продажи бизнеса. Можно сделать это с помощью акций, но акционерный капитал сложно настроить, это может добавить головной боли в будущем. Если посмотреть с точки зрения Энджи, Рины и Криса, то план долгосрочного стимулирования, подобный тому, который я использовал в своем бизнесе, имеет много преимуществ перед акциями. В малом бизнесе, связанном с оказанием услуг, акции имеют ценность только в том случае, если они есть на рынке. Если предположить, что Stapleton Agency никогда не выйдет на биржу, а я думаю, что это вполне вероятный вариант, ты можешь передумать продавать бизнес, и тогда их акции едва ли будут чего-то стоить. Как работник я бы предпочел иметь понятный план денежной премии, чем несколько акций в малом бизнесе.

В завершение встречи Тед попросил Алекса провести следующую неделю, обдумывая, как он хочет организовать систему вознаграждения своей команды менеджеров.

Алекс повысил Энджи до вице-президента по продажам, Рину – до вице-президента по работе с клиентами, а Криса – до вице-президента и креативного директора. Его новая команда менеджеров была в восторге от своих новых должностей. Он повысил каждому из них зарплату на 7 % и ввел долгосрочный план премирования, похожий по структуре на тот, который Тед описал во время их последней встречи. Алекс объяснил своим новым руководителям, что они все еще являются малым бизнесом и что каждый из них должен продолжать выполнять свою работу, как и раньше, а повышение было призвано отметить их за дополнительные управленческие задачи, которые они должны были взять на себя.

В пятницу Стэплтон покинул офис с чувством удовлетворения. Он сконцентрировал свой бизнес на стандартном процессе, который могли реализовать другие, построил механизм продаж, который обеспечивал денежный поток, и создал команду менеджеров с долгосрочным планом премирования.

Он был близок к созданию бизнеса, который можно продать.

Глава 9. Полным ходом