И наконец, мы поговорили о важности выбора правильного времени и установке конкретных сроков осуществления перемен. В планировании этапов необходимо учитывать разные факторы с тем, чтобы неправильно выбранное время не создало дополнительных управленческих проблем.

Помните, управление переменами – это не точная наука. Но, учитывая принципы, о которых говорилось в этой главе, вы сможете сделать этот процесс более терпимым для всех заинтересованных сторон.

Вопросы

(Ответы приведены в конце книги)

1. Почему люди сопротивляются переменам?

a. Из-за страха перед неизвестностью и отсутствия безопасности ❏

b. Потому что им комфортно в их текущем положении ❏

c. Потому что они слишком заняты, чтобы заниматься еще чем-то ❏

d. Ни по одной из вышеперечисленных причин ❏

2. Какое из утверждений относительно управления переменами не является истинным?

a. Различие поведения и реакций на перемены совершенно естественно ❏

b. Те, кто негативно относится к переменам, их просто не понимают ❏

c. Люди могут изменить свою реакцию и поведение в ходе перемен ❏

d. Управлять можно любым типом поведения ❏

3. Что из нижеперечисленного, согласно работам Кассио, является частью прежнего психологического контракта?

a. Предсказуемость ❏

b. Перемены ❏

c. Гарантия занятости ❏

d. Обучение в процессе всей жизни ❏

4. Что из нижеперечисленного не является частью трехшагового перехода по Бриджесу?

a. Снятие закрепления ❏

b. Нейтральная зона ❏

c. Начинание ❏

d. Утрата или завершение ❏

5. Какое из утверждений справедливо в отношении формирования коалиции в рамках восьмиэтапной модели перемен Коттера?

a. Коалиции нужно заключать с руководителями высшего звена ❏

b. Коалиция работоспособна только в том случае, если вы можете предложить уступки другой стороне ❏

c. Реальная поддержка настоящих лидеров – вот что отличает успех от провала ❏

d. Все вышесказанное ❏

6. Почему шаги 7 и 8 модели Коттера так важны?

a. Невозможность закрепления перемен может привести к тому, что люди вернутся к прежнему образу действий ❏

b. Истинная польза перемен может быть непонятна людям ❏

c. Новички в организации примут новое положение дел как обычную часть повседневной работы ❏

d. Все вышесказанное ❏

7. Что из нижеперечисленного не относится к модели кривой перехода Фишера?

a. Чем более высокое положение занимает человек, тем быстрее он осуществляет переход ❏

b. Каждый человек осуществляет переход по-своему ❏

c. Некоторые могут пропустить отдельные этапы перехода, а другие так никогда и не примут перемен ❏

d. Некоторые могут терзаться чувством вины за то, что раньше они действовали по-другому ❏

8. Что из нижеперечисленного является классификацией реакций на перемены?

a. Зона 4: Неудовлетворенность и неучастие ❏

b. Зона 3: Дезорганизованность и слабость ❏

c. Зона 1: Удовлетворенность и неучастие ❏

d. Зона 2: Удовлетворенность и чувство опасности ❏

9. Какую тактику управления нельзя использовать при работе с теми, кто не удовлетворен, но участвует в процессе перемен?

a. Серьезный откровенный разговор ❏

b. Отказ от принятия их тактики ❏

c. Попытки убеждения, чтобы привлечь этих людей на свою сторону ❏

d. Предоставление этим людям возможности возглавить процесс перемен ❏

10. Что из нижеперечисленного не следует учитывать при планировании временных рамок процесса перемен?

a. Наличие планов других перемен ❏

b. Потребности клиентов ❏

c. Возможность быстро утвердиться на новой работе ❏

d. Близость периода отпусков или праздников ❏

Кем бы вы ни были и чем бы ни занимались, ваша жизнь полна стрессов. В нашей книге мы говорили о том, что такое стресс, каковы его симптомы и что может сделать организация, чтобы снизить стресс для своих сотрудников. Но и на личном уровне очень важно понимать, какие действия или события вызывают у вас стресс. Используйте знания, которые мы выучили с вами в понедельник. Они помгут вам распознать признаки собственной реакции на стресс и понять, какие стратегии контроля эффективны именно для вас.

В этой главе мы обсудим простые шаги, которые помогут вам принять ответственность за самого себя. Вы научитесь управлять собственным стрессом вне зависимости от того, в организации какого типа вы работаете и как эта организация относится к проблеме управления стрессом.

Многое из того, о чем мы будем говорить, покажется вам очень простым. Это обычное проявление здравого смысла: правильно распределяйте время, регулярно занимайтесь физическими упражнениями, следите за диетой, пейте больше воды, не курите. Но, как это часто бывает, самое простое оказывается самым сложным в исполнении. Люди забывают об этом, увлекаясь чем-то более интересным, или просто слишком долго не сознают необходимости встроить эти принципы в свое поведение. Читайте же и примите мои поздравления, если вы уже пользуетесь хотя бы некоторыми описанными здесь приемами. Но не пора ли попробовать что-то новое?

Малые сдвиги в образе жизни и совершаемом выборе могут иметь серьезнейшее значение для человека. Очень часто такие сдвиги очень просты – больше заниматься физическими упражнениями, питаться более здоровой пищей, пить меньше спиртного. Но почему-то все это для нас очень нелегко. Через какое-то время мы возвращаемся к прежним привычкам. В четверг мы с вами говорили об изменении поведения. И хотя эти действия кажутся вполне естественными, человеку приходится совершать над собой усилия, чтобы сделать их частью своей повседневной жизни и превратить в привычку. Несколько лет назад я начал бегать трусцой. Первое время мне было нелегко – требовалось сделать над собой сознательное усилие, чтобы рано подняться, сделать зарядку, выполнить упражнения на растяжку и разогрев, отправиться на пробежку, потом принять душ и отправиться на работу. Для этого потребовалась настоящая сила воли. Через несколько недель мне стало легче – очень помогла позитивная поддержка жены и сосредоточенность на приятных плюсах: я похудел и стал чувствовать себя гораздо бодрее и энергичнее. Вскоре ежедневная пробежка стала неотъемлемой частью моей жизни – как душ. И больше мне не приходится прикладывать усилий, чтобы отправиться на пробежку. То же самое относится к любому внушению из тех, о которых мы будем говорить в этой главе.