Перемены – основа современной жизни, и их темп с каждым годом все увеличивается. В профессиональной среде перемены могут происходить на корпоративном уровне – сокращение, слияние, приобретение, приватизация, замена штатных сотрудников наемными, демографические сдвиги. Перемены могут происходить на профессиональном уровне – появление нового оборудования, изменение графика работы, реакция на современные требования.

Об управлении переменами можно написать целую книгу – уже написаны сотни, а то и тысячи томов, не говоря уже о бесчисленных миллионах статей в интернете.

В этой главе мы сосредоточимся на человеческом факторе перемен. Мы поговорим о том, как понимание человеческих реакций на перемены может привести к повышению производительности и снижению стресса для руководства и сотрудников. Мы узнаем о неписаных психологических контрактах между руководством и сотрудниками, поговорим о том, почему люди сопротивляются переменам. Мы обсудим некоторые модели перемен, разберемся в том, как сотрудничество с акционерами приводит к пониманию необходимости перемен. Мы разберемся в том, как учет взглядов и точек зрения тех, кого перемены затронут, помогает находить лучшие решения, улучшить моральный климат, облегчить процесс осуществления перемен и добиться долгосрочных результатов.

Спросите себя, почему мы сопротивляемся переменам. Возможно, из-за страха перед неизвестностью, боязни потерять привычную безопасность. Кто-то сопротивляется переменам из стадного чувства. А кто-то не уверен в том, что перемены будут полезны, и не видит в них никаких преимуществ для себя. Возможно, задуманные перемены слишком глобальны, и люди не верят в их эффективность – ведь многие перемены закончились ничем.

Все это совершенно нормально и понятно. Но руководители часто недооценивают силу подобных чувств, пытаясь навязать предопределенные решения и временные рамки, взятые буквально ниоткуда. Когда речь идет о переменах, большинство руководителей тратит 10 % усилий на «продажу» проблемы и 90 % – на «продажу» решения. Однако, если проблема непонятна, не следует рассчитывать на то, что понятным будет ее решение.

Психологический контракт – это неформальное, неписаное соглашение, складывающееся между организацией или работодателем и работниками. Такой «контракт» включает в себя определенные обязательства, основанные на опыте и будущих ожиданиях. Концепция психологического контракта особенно важна в моменты организационных перемен, в частности при переходе из общественного в частный сектор. Психологический контракт помогает нам понять реакцию работников и спланировать свои действия.

Писатель-футурист Жаме Кассио начал разрабатывать сценарии будущего в 90-е годы. Он считает, что тенденции бизнеса изменятся в соответствии с рыночными условиями, требованиями глобализации и конкуренции. Он считает, что перемены вызовут сдвиг в психологическом контракте, который привязывает работников к организации.

Таблица 6.1 Изменения в психологическом контракте сотрудников

Чтобы понять, как перемены влияют на людей, давайте рассмотрим несколько моделей. Одну из них предложил Курт Левин в 1947 году. Хотя с того времени мир значительно изменился, большинство других моделей опиралось на основы именно этой теории. Курт Левин выделил три этапа перемен:

1. Снятие закрепления – подготовка организации и сотрудников к переменам, мотивация и принятие решений.

2. Изменение или переход – внедрение нового метода, освободившиеся от закрепления люди принимают новые подходы.

3. Закрепление – установление новой стабильности.

В середине 90-х годов был достигнут значительный прогресс в области управления переменами. Основной причиной этого стало недовольство крупных корпораций, которым никак не удавалось добиться эффективных перемен. Психологи сосредоточились на человеческом аспекте перемен, а не на тех методах, которые использовались ранее. Уильям Бриджес разработал альтернативную трехшаговую модель описания перехода.

Три этапа перехода

1. Первый этап – это завершение, готовность людей отпустить старое. Очень важно добиться согласия и «продать» перемены, понять их воздействие и помочь людям примириться с утратой.

2. Второй этап – нейтральная зона. На этом этапе новый метод еще не внедрен, и некоторые все еще работают по-старому. Для подтверждения прогресса и преодоления сопротивления необходима реорганизация и подкрепление перемен.

3. И наконец, начинается этап новых начинаний, то есть реальное начало перемен. Для умелого направления процесса необходимы силы и средства. Любые успехи должны быть адекватно вознаграждены.

В 1995 году свою модель перемен предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер.

Шаг 1 – создание ощущения безотлагательности

Чтобы перемены были эффективными, их должно захотеть большинство – поэтому так важно создать ощущение их безотлагательности через обсуждение преимуществ и деталей предстоящих перемен. Люди начнут обсуждать перемены, и ощущение безотлагательности начнет нарастать и крепнуть с каждой минутой.

Шаг 2 – формирование влиятельной коалиции

В любой организации всегда есть один-два ключевых игрока, которых все остальные считают лидерами. Эти люди могут не занимать самого высокого положения в иерархии, но при этом очевидная их поддержка может способствовать успеху.

Шаг 3 – формирование видения перемен

Люди должны понимать, чего вы стараетесь достичь. Хотя на заре перемен могут курсировать различные идеи и решения, очень важно объединить их в единое видение – простое, доступное для понимания и запоминания.

Шаг 4 – донесение видения

Разработанное видение нужно донести до сотрудников. Делать это нужно часто. Новая стратегия должна встраиваться во все действия. В крупных организациях подобные идеи могут погрязнуть в рутине и остаться незамеченными, поэтому нельзя оставлять стараний. Помните, важны не слова, а дела. Гораздо большее влияние на людей оказывают поступки и поведение окружающих.

Шаг 5 – устранение препятствий