Модель вовлеченности и удовлетворения

На противоположном конце находится Зона 3. Это люди, недовольные переменами и не участвующие в процессе, либо занявшие пассивную позицию и не желающие участвовать. Возможно, это циники, разыгрывающие свою политическую игру. Публично они могут соглашаться с переменами, но за закрытыми дверями порождают проблемы и распространяют слухи. Чтобы управлять такими людьми, вы должны понять, почему они не поддерживают перемены, и постараться их переубедить. Не стоит недооценивать их вклад, так как они могут воспринимать перемены с другой точки зрения и видеть такие проблемы, которых вы даже и не замечали. Покажите им, что перемены вполне работоспособны и перспективны, и постарайтесь вовлечь их в процесс.

В нижнем правом углу находятся «саботажники» – те, кто не удовлетворен переменами и активно им противодействует, пытаясь остановить процесс или даже повернуть его вспять. Иногда их действия бывают открытыми, порой они действуют более тонко – например, замедляют процесс принятия решений. Вы должны показать, что понимаете их беспокойство, но способны отстаивать свою позицию. Объясните, почему вы мыслите иначе. Постарайтесь переубедить их и перетянуть на свою сторону, Попробуйте объяснить всю беспочвенность их опасений. Не опускайтесь до их уровня и не используйте их тактику. Будьте выше. Возможно, придется пойти на открытую конфронтацию – перемены идут, и, если они не хотят участвовать в них и способствовать их успеху, то в организации для них нет места. Это трудный разговор, но часто он приносит результат. Главное, поговорить честно и открыто, как взрослые люди – тогда есть шанс, что эта часть сотрудников изменит свое отношение к переменам. Если же нет, то для обеих сторон будет лучше расстаться. Чаще всего после такого разрешения ситуации все вздыхают с облегчением.

И наконец, в Зоне 4 находятся те, кто воспринимает перемены как неизбежность. Они довольны, но не хотят активно участвовать в процессе. Этой группе нужна поддержка. Задайте им как можно больше вопросов, выясните их точку зрения и используйте их опыт. Признавайте и вознаграждайте этих людей, но не воспринимайте их поддержку как должное.

Важно вкратце упомянуть о сроках, которые займут перемены. Если сделать это правильно, то вы облегчите себе жизнь; если поступить неверно, то еще только усугубите ситуацию.

Совершенно ясно, что подходящего времени для перемен не бывает. Вы всегда можете найти массу причин, чтобы не делать чего-либо сегодня, если можно отложить это на завтра. Однако это не должно мешать вам трезво оценивать возражения или изменения временных рамок. Вы должны учитывать и другие действия, связанные с переменами: объявление о необходимости увольнений, внедрение новой компьютерной системы и перенос производства в другой город – если все это будет осуществляться одновременно, то может губительно повлиять на вашу компанию. Возможно, внедрение компьютерной системы и перенос производства действительно можно осуществлять одновременно, но увольнения, особенно если это связано с эффективностью работы над другими проектами, лучше отложить на более позднее время.

Работая в парках развлечений, мне приходилось проводить серьезную реорганизацию персонала – в том числе и прибегать к аутсорсингу в сфере управления. Я долго и тщательно обдумывал сроки: мы могли дождаться зимы, когда парки будут закрыты, но тогда рисковали не успеть вовремя подготовиться к следующему сезону. Если бы процесс затянулся и продолжался уже после открытия парка, это могло бы сказаться на удовлетворенности клиентов.

Обсудив ситуацию с представителями персонала, мы подошли к пиковому летнему сезону во всеоружии. Выслушав сотрудников, я понял, что большая часть уже давно ожидает каких-то перемен и всем хочется, чтобы все это побыстрее закончилось. Подавляющее большинство сотрудников были настолько заняты повседневной работой в пиковый сезон, что реорганизация отошла для них на второй план. Ожидание зимы лишь затягивало неопределенность. В такой ситуации перемены начались бы, когда люди и без того находились бы в подавленном состоянии после завершения сезона – им приходилось бы исполнять скучные обязанности: заниматься уборкой, покраской, ремонтом и т. п. Кроме того, настроение неизбежно портила бы плохая погода и короткий световой день.

Выбор правильного времени – это не наука, а искусство. Никто не бывает прав всегда. Не забывайте о необходимости прислушиваться к окружающим. Даже если вы не согласны, люди должны понимать, почему именно.

В своей карьере я не раз становился свидетелем и участником как хороших, так и плохих перемен. К числу хороших я отношу усовершенствование процессов в ходе реорганизации парка развлечений, о которой я уже говорил. А вот следующий пример покажет вам, как поступать не следует.

Я работал в американской аэрокосмической компании, располагавшейся в Лондоне. Филиал нашей фирмы находился во Франкфурте. Как-то в пятницу наш руководитель вылетел во Франкфурт, созвал совещание и через переводчика сообщил, что филиал закрывается немедленно, в понедельник на работу можете не выходить, а всем, включая продажу здания, займется лондонский офис.

Естественно, что все это стало шоком для немецких сотрудников. Но не только для них. Мы в Лондоне тоже ни о чем не подозревали. Руководитель вернулся домой и предоставил нам самостоятельно разбираться с ситуацией. Он не понимал, что у сотрудников есть определенные юридические права. Не осознавал он и тех последствий, какие его решение будет иметь для всех нас. Юридические сложности нарастали, и пришлось принимать промежуточный переходный план. Немецкие сотрудники продолжали работать еще несколько недель, но их отношение к лондонской команде было открыто враждебным.

В этой ситуации было нарушено все – закон, уважение к чужой культуре и языку, к потребительской преданности. В конце концов, филиал все же был закрыт, но наша компания потеряла многих клиентов, которые просто отказались от наших услуг или перешли в новые компании, где стали работать наши бывшие немецкие сотрудники. В конце концов, компании пришлось заплатить невероятно высокую цену, что привело к серьезным убыткам. Интересно, что руководителя никто не критиковал – только те, кто работал в Германии и Лондоне!

Сегодня мы поговорили о том, почему люди сопротивляются переменам и как они себя ведут в такой ситуации. Вы поняли, что разнообразие реакций – это совершенно нормально, к этому нужно быть готовым и с этим можно справиться.

Вы познакомились с разными моделями перемен: трехшаговым переходом Бриджеса, восьмиэтапной моделью Коттера и кривой перехода Фишера. Все эти модели дают представление о том, как можно эффективно осуществить перемены. Для характеристики типов реакции и поведения в процессе перемен мы использовали показатели вовлеченности и поведения, а также обсудили различные приемы управления, которые следует использовать при работе с каждой группой.