Одно из самых важных решений, принятых в тот период времени, касалось самой сути работы нашей франчайзинговой системы. Речь шла о том, что корпорация не должна выступать в роли поставщика для своих франшиз. Я считал, что моя задача — всесторонняя помощь по развитию каждой франшизы. Успех партнера был и моим собственным успехом, однако в таком случае я не должен рассматривать его в качестве клиента. Когда считаешь человека партнером и одновременно продаешь ему что-нибудь с выгодой для себя, неизбежно возникает конфликт. Как только вы становитесь поставщиком, то начинаете больше интересоваться своей прибылью от продаж партнеру, а не тем, как идут продажи у него. При этом возникнет искушение снизить качество продаваемого ему продукта, чтобы нарастить свою прибыль. Снижение качества плохо отражается на бизнесе партнера и в конечном итоге — на вашем собственном. Многие франчайзинговые сети, возникшие вслед за нами, пытались строить отношения «поставщик-клиент», и все заканчивалось огромными организационными и финансовыми проблемами. Мы разработали хитроумный метод закупок, благодаря которому наши партнеры получали продукты по минимальным ценам. Позднее выяснилось, что благодаря моей интуиции мы, в отличие от многих других франчайзинговых сетей, избежали проблем с антитрестовским законодательством.

Еще одно удачное решение, принятое в самом начале нашего развития, — отказ от установки в ресторанах McDonald’s таксофонов, музыкальных и торговых автоматов. Партнеры по сети, соблазнясь получением дополнительного дохода от автоматов, многократно пытались переубедить меня. Но я твердо стоял на своем. Все вещи такого рода собирают толпы праздношатающихся людей, которые будут мешать клиентам. Имидж McDonald’s мог бы пострадать. Кроме того, в некоторых частях страны торговые автоматы находились под контролем мафии, а с ней я не желал иметь никаких дел.

Наши первые три франшизы были проданы в Калифорнии — в города Фресно, Лос-

Анджелес и Резеда. Рестораны там открылись через год после начала работы заведения в Дес-Плейнс. Найти покупателей в Калифорнии оказалось проще, чем в других штатах, поскольку хозяевам-застройщикам всегда можно было привести пример ресторана в Сан-Бернардино. Они легко соглашались построить для наших партнеров здание по нашим чертежам. Тем не менее дела продвигались очень медленно и были похожи на катание на коньках по бетонному полу. Однако мы работали, как одержимые, и за восемь месяцев 1956 года открыли еще восемь ресторанов, только один из них был в Калифорнии. Первой франшизой в штатах Среднего Запада стал ресторан в Уокегане в штате Иллинойс — городке на берегу озера Мичиган в сорока милях к северу от Чикаго. Мы затратили на его открытие титанические усилия. Владелец земли был банкиром, и с большим недоверием отнесся к перспективам нашей торговли 15-центовыми гамбургерами. Он не верил, что хозяин ресторана сможет заработать деньги на арендную плату. Партнер тоже был весь в сомнениях. Чтобы помочь ему наладить бизнес, в Уокеган отправился Эд Маклаки. Вскоре позвонил владелец заведения, вне себя от ярости. «Вы хотите меня угробить, — кричал он в трубку, — Маклаки заказал такое количество мяса и булочек, какое я не смогу продать и за месяц!» Как он бушевал! Ресторан открылся 24 мая 1956 года, и продажи понеслись, как степной пожар. Эду пришлось срочно вернуться в Дес-Плейнс и взять еще одну огромную партию мяса и булочек, чтобы ресторан в Уокегане продержался хотя бы выходные. Не стоит и говорить, что его хозяин был готов проглотить слова, сказанные мне по телефону. А землевладелец решил, что я его просто наколол. Уверен, что в следующие двадцать лет, на которые мы заключили с ним контракт, не было и дня, чтобы арендодатель не пожалел, что потребовал с нас такую маленькую плату. Но если на то пошло, я в те времена представлял не лучше его, насколько хорошо пойдет бизнес. У меня была лишь вера в перспективы быстрого питания как отрасли.

Ведя бизнес, я всегда стремился быть честным и открытым, даже когда чувствовал, что кто-то наживается за мой счет. Это одна из причин, почему я всегда стремился с головой погрузиться в работу. Я считаю себя до некоторой степени наивным человеком, поскольку всегда верил людям на слово, если только они на деле не доказывали, что верить им нельзя. Множество выгодных сделок держались лишь на силе рукопожатия. Превратиться в закоренелого циника у меня бы не получилось — моя природная жизнерадостность не позволила бы играть эту роль слишком долго. Даже после общения с такими людьми, как Клем Бор.

Клем был одним из самых обаятельных на вид мошенников из всех, с которыми я столкнулся при строительстве зданий для McDonald's. Он был подрядчиком из Висконсина. Как-то раз он позвонил Гарри Соннеборну и сделал ему заманчивое предложение. По словам Бора, он собрался ездить по стране и подыскивать хорошие участки для строительства наших ресторанов. Предполагалось, что его фирма будет выкупать землю, строить рестораны и затем сдавать здания в аренду нам. Мы согласились, и Бор отправился осматривать пригороды в разных местах страны.

Ни я, ни Гарри больше не вспоминали Бора, так как были слишком заняты нашими проектами. Самый крупный из этих проектов в случае удачного осуществления сулил корпорации быстрый рост. Мы бы тогда превратились в компанию, бизнес которой состоял бы исключительно в создании франчайзинговой сети ресторанов.

Мы считали, McDonald’s — это не просто общее название для множества заведений. Это должна быть целостная система ресторанов с блюдами высочайшего качества и единообразными методами их приготовления. Наша цель состояла в том, чтобы привлекать клиентов благодаря высокой репутации системы в целом, а не качеству еды в отдельно взятом ресторане. Для достижения этой цели требовалось тщательное обучение владельцев франшиз и постоянный контроль за их работой. Кроме того, нам была нужна полномасштабная программа исследований. Я чуял буквально нутром, что единообразия в приготовлении блюд мы достигнем только тогда, когда предложим владельцам франшиз набор методов, которые по своей эффективности намного превосходят уже известные им методы. Однако научно-исследовательские программы, а также наем сотрудников для контроля за работой партнеров, требовали серьезных денег.

Опыт работы крупнейших на тот момент американских франчайзинговых компаний Tastee-Freeze и Dairy Queen, а также наши собственные наблюдения подсказывали, что единственная возможность наращивать сеть так, как мы планировали, — это создавать рестораны своими руками. Значит, мы должны были сделать так, чтобы рестораны McDonald’s во всей стране работали в рамках целостной и долговременной маркетинговой программы.

Идея была блестящей, подсказывал мой инстинкт коммивояжера. Если мы начнем продавать не имя, а целостный имидж McDonald’s, то франшиза станет гораздо более ценной в глазах возможных покупателей. Но одно дело мечты, а другое дело — реальная работа по созданию ресторанов. Казалось, нас ожидал неподъемный воз проблем. Тут-то Гарри и посетила мысль о создании Franchise Realty Corporation. В финансовом плане эта мысль была просто гениальной.

Данная компания стала идеальным примером совпадения слов с делами. Я много раз говорил об оптимальном пути развития McDonald’s с единообразными стандартами качества. И Гарри придумал, как эту идею воплотить в жизнь. Когда он рассказал мне ее суть, я не только ее поддержал, но и отдал в залог все, что имел — дом, машину, — буквально все. Я чувствовал себя ветхозаветным Самсоном, которого только что остригли. Меня поддерживало лишь видение того, во что может вырасти наша компания.