Где бы ни открывался новый ресторан — в Милуоки, Молин или Каламазу, — Фред находил местную пекарню, рассказывал ее владельцу о McDonald’s и наших требованиях к булочкам. Он прекрасно оперировал нужными цифрами, и пекари быстро соглашались, что наш способ изготовления булочек не только лучше, но и выгоднее для них. Как правило, они плохо представляли себе, о какой упаковке шла речь, так что Фред устраивал для пекарей еще и встречу с производителем коробок.

Для многих из владельцев пекарен поставка булочек для McDonald’s стала главной сделкой в их жизни. Например, до начала работы с нами Mary Ann Bakery была крошечной хлебопекарной компанией. Сегодня у нее есть огромный пекарный цех с конвейером длиной в четверть мили, на котором остывают готовые изделия. Компания закупает больше миллиона фунтов муки для наших булочек. У Mary Ann есть дочернее подразделение по грузоперевозкам, созданное специально для обслуживания McDonald’s. Еще одна компания, выросшая исключительно благодаря сотрудничеству с нами, — Freund Baking, ныне подразделение CFS Continental. Сколько раз мне приходилось выкручивать руки Гарольду Фройнду, чтобы заставить его построить пекарню для обслуживания наших ресторанов в Калифорнии! Сегодня у Фройнда самый большой в мире автоматизированный хлебопекарный цех, выпускающий восемь тысяч булочек в час. Еще один цех этой компании находится в Санкт-Петербурге и обслуживает Флориду, а другой — на Гавайях.

Подход, который Фред опробовал на булочках, он применил ко всем остальным статьям закупок. Здесь важно заметить, что Фред не проводил закупки от имени корпорации, чтобы потом перепродавать товар ресторанам. Мы устанавливали стандарты качества и разрабатывали методы фасовки, однако владельцы франшиз вели закупки у поставщиков сами. Рестораны McDonald’s продавали всего лишь девять наименований продукции и закупали тридцать пять или сорок наименований ингредиентов. Таким образом, хотя по общему объему мы заказывали не больше других заведений в той же местности, эти закупки были более концентрированными. Наш ресторан закупал больше булочек, кетчупа и горчицы, чем любой другой ресторан в округе, и поэтому мог закупать эти продукты с хорошими скидками. Мы добивались еще больших скидок, изыскивая способы снизить издержки поставщика. Один из этих способов, например, — фасовка крупными партиями, другой — доставка больших заказов за один рейс.

Побочной выгодой от разработанной нами закупочной системы стала возможность автоматического контроля запасов. Управляющий рестораном сопоставлял количество проданных за день булочек с количеством проданных кусков мяса, и если они не сходились, значит, что-то не так. В частности, стало гораздо легче обнаруживать мелкие хищения. Если на фунт мяса выходило 10 мясных лепешек, то управляющий знал, что где-то что-то не в порядке, когда на количество булочек, которым должно соответствовать 100 фунтов мяса, уходило 110 фунтов. Одно из двух: или поставщик мяса обвешивал, или кто-то это мясо похищал.

Всякий раз, когда Фред предлагал очередное новшество, я замечал, что поставщики внедряли его во все свои операции и процессы. Здесь как нельзя кстати оказался мой многолетний опыт продажи бумажных стаканчиков и миксеров: я точно знал, где находятся нити, за которые надо было тянуть, чтобы добиваться своего. Многих изумляет тот факт, что я основал McDonald’s лишь в пятьдесят два года, но добился небывалого успеха чуть ли не на следующий день. В этом я похож на представителей шоу-бизнеса, которые годами совершенствуют свое мастерство в безвестности, но затем наступает момент, и они становятся знаменитыми. Я тоже стал знаменитым чуть ли не на следующий день, однако этому дню предшествовала ночь длиной в тридцать лет.

Я получал удовольствие, работая с Фредом Тернером; он был таким же требовательным к деталям, как и я. Существуют люди с особым складом ума, которые умеют придумывать идеи в законченной, полностью готовой к применению форме. У меня думать таким «готовым» образом не получается. Я двигаюсь от части к целому, и не признаю масштабных идей до тех пор, пока не продумаю всех самых мелких деталей. Такой подход, как мне кажется, позволяет сохранять гибкость. Например, сеть McDonald’s я основал для того, чтобы увеличить продажи миксеров. Если бы я ухватился за эту цель и стал шаг за шагом ее приближать, то создал бы систему совсем иную и гораздо более мелкого масштаба. Иногда, очень редко, меня озаряют поистине гениальные идеи — они обычно приходят ночью, и в голове у меня появляется законченный план действий. Однако наутро, при свете дня, эти идеи оказываются слишком фантастическими для практического применения. И причина этого, как правило, в том, что я упустил из виду какую-нибудь мелкую, но существенную деталь. Поэтому, даже рискуя показаться упрощенцем, я настаиваю на приоритете части перед целым. Чтобы бизнес пошел хорошо, следует начать с совершенствования деталей.

Это мое отношение оказалось на редкость уместным в случае с мясными лепешками для гамбургеров. Начинка для макдоналдсовского гамбургера — мясо с характером. Первое, что отличает его от той субстанции, которую выдают за мясо для гамбургеров в других местах, — оно состоит исключительно из говядины. Содержание жира в нашем мясе четко определено — 19 процентов, и эта цифра строжайше контролируется. Можно многое рассказать об истории создания макдоналдсовского гамбургера, об экспериментах с разными способами измельчения мяса и приемами заморозки, о методах контроля за тем, чтобы в итоге получался максимально сочный и ароматный кусок жареного мяса. Эта увлекательная тема, однако ей посвящены другие книги.

Впервые я попробовал мясной гамбургер в ранней юности, когда ходил на танцы в западной части Чикаго. На углу Огден-авеню и Гарлем-авеню стояла закусочная White Castle, куда мы ходили подкрепить силы после танцев. Используя ложку для мороженого, продавец формировал мясную котлетку размером примерно с квадратный дюйм, а гамбургеры продавались не поштучно, а пакетами. В 1933 году проходила Всемирная выставка, на которой лицензию на торговлю гамбургерами получила Swift & Company. Эта компания придумала использовать блоки замороженного говяжьего фарша. В блоках вырезалось пять отверстий, позволявших продавцу добавлять еще по две мясные лепешки — итого получалось восемнадцать лепешек вместо шестнадцати. Конечно, зарабатывать деньги можно и с помощью такого насилия над продуктом. Однажды ко мне пришел владелец ресторана McDonald’s и предложил хитроумный способ сократить издержки. Его идея состояла в том, что посередине куска мяса надо делать дырку, как у бублика, а затем дырка заполнялась бы соусом и накрывалась колечком огурца, чтобы клиенты ничего не заметили. Я ответил ему, что наша цель — накормить клиента, а не обобрать его, однако не смог удержаться от смеха над столь беззастенчивым мошенничеством чисто в чикагском стиле.

Мы условились с поставщиками о весе мясных лепешек — десять штук на фунт, и вскоре этот вес стал стандартом для всей отрасли быстрого питания. Фред, естественно, не упустил возможность поэкспериментировать с расфасовкой мяса. Он долго и тщательно подбирал оберточную бумагу, пока не нашел то, что нужно. Бумага должна быть хорошо навощенной, чтобы мясная лепешка не прилипала, когда ее шлепали на жаровню. Одновременно бумага не должна быть слишком жесткой, иначе лепешки начнут выскальзывать. Составление кусков мяса в стопки было целой наукой. Если стопку сделать слишком высокой, то самые нижние куски раздавятся под весом верхних и засохнут по краям. Фред подобрал оптимальное число кусков в стопке, и определил размер упаковки, в которую должны раскладывать мясо поставщики. Цель всех этих усовершенствований, которую мы никогда не теряли из виду, — сделать так, чтобы работа сотрудника за прилавком стала максимально быстрой и легкой. Другие соображения — сокращение издержек, контроль складских запасов и так далее — были безусловно важны, однако имели вторичный характер по отношению к тому, что происходило у пышущей жаром плиты. Там находился самый важный этап нашего сборочного конвейера. Чтобы завод не остановился, прохождение продукции через него должно быть быстрым и четким.