«И что, они повторили все сначала?» — спросил Гарри.

«Разумеется. Именно так была придумана идея планировки, которую адаптировал для нас Джим Шиндлер».

«Послушай, Рэй, — вступила в разговор Джун. — Мне кажется, тебе надо взять Джима. Он может пригодиться».

Ее слова имели смысл. Джим Шиндлер стал вторым сотрудником нашего корпоративного офиса. Мне пришлось раскошелиться и дать ему оклад в 12 000 долларов в год. Это было больше, чем получал Гарри, Джун или я, но выхода не было: нам остро требовался богатейший опыт этого человека. Но даже с такой зарплатой он пошел к нам работать только потому, что и я, и он были чехами. Он доверял мне, и наша дружба принесла изумительные плоды.

Мы наняли Джима благодаря настойчивости Джун. Такой образ действий был совершенно ей несвойствен — обычно Джун действовала намеками и старалась воздействовать на меня или Гарри с помощью чисто женских уловок. Это меня неизменно веселило. Ее запасы «женской интуиции» были настолько велики, что некоторые считали ее ясновидящей. Впрочем, ее ценность этим не ограничивалась. Джун выступала своего рода прослойкой между двумя молотобойцами — Гарри Соннеборном и мной, и чаще всего ей отлично удавалось удерживать нас от лобового столкновения. Впрочем, раздоры между нами были неизбежны, потому что хотя Гарри и я одинаково верили в капитализм и блестящее будущее нашей компании, наш образ действий существенно отличался.

У Гарри был чисто научный склад ума. Он анализировал ситуацию с точки зрения теории управления и законов экономики. Я же полагался на свою коммивояжерскую интуицию, а людей оценивал субъективно. Успех всего нашего бизнеса держится главным образом на людях, которых я подбираю, и меня часто спрашивают, по каким критериям я нанимаю управляющих. Но мои ответы едва ли удовлетворительны, так как почти слово в слово повторяют то, что написано в учебниках по менеджменту. Ответить на этот вопрос сложно потому, что дело не в правилах, а в их применении. Иногда мне даже приходилось слышать обвинения в произволе. Например, Джун Мартино долго считала, что я уволил одного из сотрудников только потому, что он носил шляпу «не того» фасона и не чистил до блеска туфли. Она права в одном: я действительно не любил этих черт у данного сотрудника, но уволил по другим причинам. Я знал, что этот человек нам не подходит: он часто допускал ошибки, а шляпа и туфли были просто симптомами его общей небрежности.

Иногда, конечно, я ошибаюсь в своем отношении к людям, но это случается не слишком часто. Боб Фрост, один из наших лучших управляющих на Западном побережье, до сих пор вспоминает историю, случившуюся, когда мы с ним инспектировали рестораны. В одном из них мне очень не понравился молодой менеджер. Когда мы отъехали от ресторана, я сказал Бобу: «Этого человека лучше уволить».

«Перестань, Рэй, — воскликнул он, — дай парию шанс. Он молод, он старается, и скоро научится нормально работать».

«Может, ты и прав, Боб, — ответил я, — только мне кажется, что у этого человека нет никакого потенциала».

Мысль об этом не отпускала меня и вертелась в голове весь день, пока мы ехали в Лос-Анджелес. Наконец я не выдержал, повернулся к Бобу и заорал: «Черт побери, я хочу, чтобы ты его уволил!»

Боб, надо отдать ему должное, потому и хороший руководитель, что умеет отстаивать свои взгляды и стоит горой за подчиненных. Ему, бывшему военному моряку, не привыкать действовать под обстрелом. В ответ на мое требование он лишь поджал губы, кивнул с подчеркнутой покорностью и сказал: «Хорошо. Если ты приказываешь, я его уволю. Но я бы хотел дать ему поработать еще полгода — посмотрим, как у него будет получаться».

Делать нечего, я согласился. Однако впоследствии с этим человеком произошел тот кадровый фокус-покус, который очень любит делать правительство, хотя в бизнесе (тем более у нас в McDonald’s) этот фокус абсолютно недопустим. Человек не исправился. Несколько раз в последующие годы его хотели уволить, но вместо этого переводили на другое место или под начало другого руководителя. Это был совершенно нормальный человек, и всякий новый руководитель пытался сделать из него хорошего работника. Его уволили только через много лет. Вердикт руководителя, который наконец взял на себя смелость взмахнуть топором, был таким: «У этого работника нет никакого потенциала».

Теперь Боб Фрост охотно признает, что был неправ, а я заметил неподходящего сотрудника сразу. Дело, впрочем, не в этом, а в том, что мы затратили на него массу времени и усилий. Хуже всего то, что несколько лет своей жизни этот человек провел, двигаясь в тупиковом направлении, — для его карьеры было бы лучше уйти от нас как можно раньше и отыскать работу, соответствующую его талантам и склонностям. И для нас, и для него история эта была неприятной, однако она доказала, что даже самая дальновидная и проницательная оценка может со стороны показаться чистым субъективизмом.

Такие оценки свойственны моему стилю управления, но не Соннеборновскому. У Гарри имелась одна характерная черта: его отстраненная, бесстрастная манера общения не воодушевляла сотрудников и не заражала их энтузиазмом. Я же любил зажигать людей, заражать их рвением и стремлением достичь целей.

Мы с Гарри были разными людьми, однако долгое время у нас получалось так сочетать наши особенности, что вместе мы становились сильнее, чем поодиночке. Кроме меня и Гарри, свои особенности в управление корпорацией вносил Фред Тернер. В его обязанности входила помощь новым партнерам в открытии ресторанов McDonald’s, — в частности, налаживание связей с местными поставщиками мяса, булочек и сладостей. Фред сумел придумать, как усовершенствовать поставку и расфасовку продуктов.

Возьмем для примера булочку для гамбургера. Чтобы увидеть, как она прекрасна, требуется посмотреть на нее совершенно особыми глазами. Уловить, насколько прекрасны ее поверхность и мягко закругленный силуэт, не труднее, чем восторженно разглядывать оперение любимой рыболовной блесны или узор на крыльях бабочки. Во всяком случае, если только вы не работаете в McDonald’s и не рассматриваете булочку как средство быстро обслужить огромное число клиентов. В таком случае отношение к запеченному куску дрожжевого теста гораздо более трезвое. Именно такое и было у Фреда Тернера.

Мы закупали булочки у хлебопекарной компании Mary Ann Bakery, принадлежавшей человеку по имени Луис Кучурис. Поначалу булочки запекались по четыре-шесть штук вместе, и перед приготовлением гамбургера их надо было разрезать. Фред обратил внимание, что для стоящего за прилавком человека было бы удобнее работать с уже разрезанными булочками. В этом пекарня вполне могла пойти нам навстречу, поскольку мы были крупными заказчиками. Кроме того, Фред уговорил компанию-производителя картонной тары разработать специально для нас прочную коробку для многоразового использования. Когда пекарня стала фасовать булочки в эти коробки вместо пакетов, ее затраты на фасовку резко снизились, а мы, соответственно, получили скидку. Вдобавок уменьшились наши затраты на перевозку и упростился производственный процесс. До изобретения коробок работник за прилавком был завален кучей пустых пакетов из-под булочек. Кроме того, требовалось время, чтобы открыть пакет, оторвать булочку и разрезать ее на две части. Секунды, уходившие на эти действия, складывались в минуты и часы напрасно потраченного времени. Фред придумал и несколько других важных новшеств, касавшихся упаковки. Например, он обнаружил, что булочки в коробке дольше остаются свежими, если ее края идут до самого низа, а не до половины. Также он выяснил, что если производитель покроет коробку дополнительным слоем воска, то ее можно использовать большее число раз.