вокруг кивнули. (Имелось в виду очаровательное домашнее видео «Чарли укусил меня за палец»; в мае его опубликовал один британский отец, и за считаные месяцы оно набрало миллион просмотров.) «Давайте предположим, — продолжил Хоффнер, — что рекламный ролик на этом канале продается по 20 долларов за СРМ». (Реклама на телевидении продавалась по ставкам, называемым CPM, стоимость за тысячу зрителей.) Все согласились, что 20 баксов — приемлемая цена для телевидения. YouTube уже начал размещать в видеоклипах много баннерной рекламы, но большая часть аудитории сайта живет за рубежом, где YouTube еще не показывает такую рекламу, объяснил Хоффнер. Для простоты долю американских зрителей в этом миллионе просмотров он оценил в 50 %. Он написал расчеты на доске. При ставке в 20 долларов, когда рекламу видит только половина аудитории, этот хит на YouTube принесет 10 000 долларов.

Мертвая тишина.

Сериал «Безумцы», дебютировавший в том же году, собирал примерно по миллиону зрителей за эпизод. Только изготовление каждого эпизода обходилось примерно в 2,5 миллиона долларов. Конечно, популярные телешоу могли бы окупить эти затраты за счет абонентов кабельного телевидения и рекламных вставок. YouTube был бесплатным, и его руководство точно не знало, сколько рекламы выдержат зрители и потерпят ли они ее вообще. Когда YouTube впервые разрешил показывать всплывающую рекламу на Smosh, юные создатели аккаунта отключали большинство объявлений, опасаясь потерять зрителя. В комментариях люди все еще называли их «распродажами». Хоффнер хотел, чтобы сторона медиа адаптировала свои бизнес-прогнозы к миру YouTube, где такие таланты, как Smosh, владели своей интеллектуальной собственностью, и необходимо было построить новую коммерческую модель. Этот урок экономики вызвал у присутствующих тревожные вопросы: «Долго ли продержится старое доброе телевидение? Вот телезрители ускользнули в Интернет — а что, черт возьми, произойдет дальше?» В следующем году генеральный директор NBC Джефф Цукер призовет свою отрасль[43] поспешно найти работоспособный бизнес в Интернете, чтобы «в итоге не обменивать аналоговые доллары на цифровые пенни».

В Google были уверены, что Интернет все равно одержит верх над телевидением. Однако руководство компании не до конца понимало, каким образом конкретный Smosh или «Чарли, кусающий палец» будут способствовать росту ее бизнеса. Они хотели привлекать на свою орбиту более уважаемые медиа, иметь то, что они называли «премиум-контентом». Члены правления летали в Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Токио, повсюду предлагая сетям и студиям размещать материалы на сайте YouTube. Шутливый руководитель отдела продаж Google Тим Армстронг лоббировал руководителей спортивных лиг, крупных игроков на телевидении, убеждая их совершить этот прыжок. Почти сразу после покупки DoubleClick Google разыскала других рекламщиков — компанию Donovan Data Systems, которая продавала электронные счета телевизионным сетям. По сути, это была телевизионная версия DoubleClick. Google договорилась купить ее и подключить к YouTube. Компании обсуждали цену в два миллиарда долларов, но не смогли договориться об условиях, и переговоры сорвались.

Тем не менее к концу 2007 года Google продемонстрировала то, что, по ее мнению, должно было стать огромным преимуществом: сервис «цифровых отпечатков пальцев», который юристы YouTube создали совместно со звукозаписывающими лейблами, был готов к показу в прайм-тайм. Google назвала его Content ID, поскольку этот сервис идентифицировал защищенный авторским правом контент на YouTube, позволяя правообладателям автоматически удалять его — или, как надеялась Google, не удалять и получать деньги от любой рекламы, включенной в видеоматериалы. YouTube разработал инструменты для распознавания повторных загрузок аудио- и видеофайлов и в конечном счете любых фрагментов, соответствующих коммерческой сложности музыкальной индустрии; тем самым он сформировал самые надежные в мире системы управления правами на мультимедийную информацию. В итоге из всех изобретений YouTube система Content ID внесла наибольший вклад в выживание и процветание его бизнеса.

И все же поначалу желающих нашлось немного. Потоковое вещание по запросу еще не появилось. Netflix по-прежнему отправлял DVD-диски по почте. Медиакомпании, которые относились к YouTube не с такой откровенной злобой, как Viacom, испытывали в лучшем случае глубокое беспокойство. «Никто из них не хотел первым выбираться из окопа», — вспоминал один из руководителей Google. В основном беспокоились о деньгах. Телевизионные сети не один десяток лет взимали за свои шоу лицензионный комиссионный сбор, так называемую плату за трансляцию. Поставщик кабельного телевидения, например Comcast, платил комиссию каналу ESPN, упаковывал программы ESPN в кабельный пакет и взимал плату с потребителей за трансляцию ESPN на их кабельную приставку. Естественно, телевизионные сети ожидали такой же платы от YouTube. Некоторые в Google утверждали, что за это нужно платить, но руководство не соглашалось. Оплата нарушала главный принцип Google: компания не платила комиссионные миллионам веб-сайтов, которые ее поисковая система проиндексировала для показа на Google.com или Google News. Так зачем платить за контент на YouTube? Если они станут оплачивать шоу на YouTube, что помешает всем веб-сайтам, газетам и блогам требовать того же? Итак, никаких сборов за трансляцию.

Эта позиция не всегда была понятна Голливуду. Когда Джордан Хоффнер закончил свою презентацию в Агентстве креативных художников, к нему подошел один популярный актер, присутствовавший на мероприятии. У YouTube как-то затормозилась магия, если не экономика. У актера появилась идея для серии веселых короткометражек а-ля Чарли Чаплин, и он хотел сниматься в них для YouTube.

— Отлично! — Хоффнер пришел в восторг. — Кто будет это финансировать?

Кинозвезда посмотрел на собеседника: вот человек из Google, компании стоимостью более 100 миллиардов долларов:

— Вы.

— Нет, — ответил Хоффнер, застигнутый врасплох. — Мы просто показываем рекламу.

* * *

Идея с Чаплиным так и не воплотилась в жизнь. Время от времени руководству YouTube все-таки удавалось привлекать на борт знаменитостей, но результат не всегда был приятным. Дэймон Уэйанс, звезда остросюжетных комиксов, создал на YouTube аккаунт WayoutTV, ориентированный на молодую мужскую аудиторию. В одном клипе под названием «Мужчина делает аборт» молодой человек, узнав о беременности своей девушки, бросается к окну с криком: «Помогите!» Этот титулованный супергерой в плаще налетает на подружку и бьет ее по животу, после чего оттуда выскакивает бутафорский окровавленный плод. «Вы готовы увидеть самое отвратительное, бесчувственное, несмешное и оскорбительное видео на свете?» — спрашивал веб-сайт Jezebel[44]. YouTube когда-то нанял Toyota для спонсирования видеороликов WayoutTV, и теперь сотрудникам пришлось приносить извинения и спасать многомиллионную сделку.

Бывший директор по продажам Патрик Кин вспоминает о том, как бизнес-команды Google на лету адаптировались к YouTube — этому «миру бесконтрольных загрузок». «Сколько времени вам нужно на то, чтобы убрать какой-нибудь материал? Сколько времени нужно, чтобы его защитить? Вы уверены, что таргетированная реклама будет работать?» Никто не знал. В это время Google прилагала все усилия, чтобы ее четырехмиллиардные трофеи