Шло время, и вот один из разработчиков Google решил, что ему не нравится стена в его кабинете. На следующее утро менеджер по техническому обеспечению с удивлением обнаружил, что программист с помощью коллег просто снес ее. Но никаких жалоб не поступило. Не было их и тогда, когда сотрудник передумал и решил, что хочет свою стену обратно, — ведь подобные процессы были «вполне в духе Google».

Любой ветеран MIT, обитавший в Здании 20, узнал бы знакомый почерк. Когда одетый с иголочки Эрик Шмидт присоединился к Google в 2001 году в роли нового босса, то лишь поддержал Салаха: «Ничего не меняйте. Пусть наши офисы будут похожи на студенческое общежитие»[108].

«В любых обстоятельствах, — пишет Стивен Леви, — здесь властвовали программисты»[109].

Офисы Chiat/Day внешне могли отличаться от помещений Kyocera, но управлялись они посредством все тех же прагматичных принципов: все должно выглядеть так, как того хочет босс. Подход в Google, как и в Здании 20, был в корне иной: неважно, что и как выглядит. Обитатели корпуса MIT обладали безраздельной властью над своей рабочей средой, даже по меркам сотрудников со стажем. Дело было не вовсе не в их статусе. Наоборот: заслуженных ученых переводили в соответствующие кабинеты, которые были слишком красивыми, дорогими и исторически значимыми, чтобы переделывать их на свой вкус и цвет (неудивительно, что Джером Уизнер, президент MIT, чувствовал себя окруженным давящим совершенством в новом офисе и поэтому сохранил захламленное убежище в Здании 20). Сотрудников низкого ранга размещали в стенах менее престижных сооружений, где можно было делать все что угодно. Никому не было до этого дела.

Если людям предоставить контроль над личным пространством, они начинают делать успехи. Но если жесткие порядки так влияют на производительность труда, почему руководители так за них держатся? Создается впечатление, что активное поощрение самодисциплины встречается еще реже, чем полное ее отсутствие, которое наблюдалось в Здании 20. Почему пристальный взгляд начальства убивает всякое творчество?

Несколько подсказок можно найти в выдающейся биографии Роберта Пропста. Пропст был скульптором, художником, учителем рисования и изобретателем различных устройств, таких, к примеру, как автомат вертикальной заготовки древесины и машиночитаемые бирки для домашнего скота. Будучи инженером-химиком по образованию, во Вторую мировую войну он управлял логистикой высадки десантов в южной части Тихого океана. В 1958 году Пропст устроился в компанию Herman Miller, производившую офисную мебель. Тамошнее руководство считало Роберта гением[110].

Характер у него был независимый: он жил в Анн-Арборе в 240 километрах от штаб-квартиры Herman Miller в Зиланде, а позже для личного удобства убедил компанию основать исследовательское подразделение в его городе. Пропст продолжил работу над изобретениями и стал известен в кругах создателей офисной мебели как создатель формата Action Office II. Представленная в 1969 году модульная система состояла из элементов, которые можно было соединять под необычными углами, что позволяло офисным работникам создавать подходящую под личные потребности среду — подобно детям, которые так и эдак раскладывают кубики «лего». Пропст мечтал создать свободное офисное пространство, где царили бы принципы равноправия. Долой стол начальника, похожий на алтарь из красного дерева. Прощайте, образы безликих крепостных работников из машинописного бюро. Здравствуй, автономия, здравствуйте, работники, которым дозволено «вести себя как менеджер любого звена».

Но затем начальники из американских офисов предложили пару модификаций. Перегородки Пропста соединялись под углом не менее 120°, образуя пространство, куда можно было, например, прикрепить рабочие документы. Все это заменили прямыми углами — так микроофисы один за другим можно было объединить в стройные шеренги. Всем понравился тот факт, что перегородки из системы Action Office II считались не стенами, а мебелью — это снижало налоговые расходы. Так и возникли кубиклы.

Роберт Пропст был приверженцем принципов воодушевления работников. Он знал, что под хорошим дизайном подразумевается контроль человека над личным пространством. Но изобретатель был беспомощен перед напором корпоративных боссов, которых больше интересовала экономия денег, чем его прогрессивные идеи. Глядя, как извращают его разработки, Пропсту оставалось лишь подбирать ругательства: «монолитное безумие», «геометрия коробки из-под яиц», «проклятые дыры» и «крысиные норы».

Когда отец кубиклов умер в 2000 году, их популярность достигла своего пика. Расширение полномочий — это, конечно, очень хорошо, но никогда не забывайте, что руководство проектирует офисы для работников с оглядкой на налоги и ставки арендной платы.

Популярность кубиклов, обусловленная дешевизной, убедила Пропста, что считаться придется с самыми разными факторами. Начальники могли маниакально насаждать всюду упорядоченность просто потому, что этот путь казался им единственно верным и подходящим. «У нас у всех есть тяга к формальному порядку, — писал Пропст в 1968 году. — Единственная проблема заключается лишь в том, что происходит серьезный конфликт с более естественным видом порядка — пространственным, из которого люди в процессе взаимодействия извлекают больше пользы»[111].

На сегодня победа остается за формальным подходом. Мы умудрились превратить порядок в культ, нас возмущают хаос и любые отклонения от нормы, в то время как они могут приносить пользу. Джордж Харрис, бывалый журналист и редактор Psychology Today, четко определил эту проблему в 1977 году:

Офис — это в высокой степени личная мастерская, зачастую дом для души… что, возможно, звучит банально, но этого не принимают во внимание многие архитекторы, проектировщики офисов и тысячи составителей правил из сотен гигантских корпораций[112]. Они одержимы единообразием как помещений, так и интерьеров и испытывают ужас от того, во что хаотичная сторона человеческой натуры может превратить офисную панораму, которая, дай им волю, была бы похожа на Национальное кладбище.

Харрис подробно описывает некоторые корпоративные директивы — в CBS, например, где «продюсер не мог смотреть пленочный диапозитив в своем офисе без волокиты со служебными приказами о манипуляциях с оборудованием: один гласил, что нужно приглушить верхний свет, другой предписывал подвинуть кресло». Похоже на шутку, но это, к сожалению, правда. Другая якобы творческая организация, издательство McGraw-Hill, «учредила Комитет по отклонениям, чтобы выносить решение по каждой просьбе об изменениях конструктивных норм, определенных во множестве заблаговременных приказов».

Рассмотрим следующий хорошо известный совет из книги «Руководство по бизнес-этикету» 50-летней давности:

Есть недоказанное утверждение, гласящее, что неряшливость — это плохо, а стандартизированное пространство будет обеспечивать большую продуктивность. Но факты говорят об обратном.