Однако Эшли не забыла об отделе по обслуживанию корпоративных клиентов, о котором упомянул начальник. Увидев, как два коллеги, уступавшие ей в квалификации, получили привлекательные повышения, она осознала, что «установка на мастерство» фактически завела ее в тупик. Эшли обратилась за советом к бывшему начальнику, и тот сказал, что нужно думать о каждой работе не только как о работе, но и как о мостике к тому, что последует дальше.

«Конечно, ты должна качественно выполнять служебные обязанности, но необходимо мыслить и более масштабно, – сказал бывший босс. – Благодаря одной только безупречной работе редко можно получить повышение. Причиной для повышения, скорее всего, станет то, что люди знают тебя и верят, что ты сможешь принести пользу на более высоком уровне. А еще – продемонстрированная тобой готовность к вызову».

После этого разговора приоритеты Эшли кардинально поменялись. «Я поняла, что, по сути дела, сообщила моему нынешнему начальнику: я рада оставаться там, где я есть. Теперь следовало показать ему, что это уже не так. Поэтому, когда появилась еще более серьезная вакансия в отделе по обслуживанию корпоративных клиентов, я ворвалась к нему и заявила, что из кожи вон вылезу, чтобы получить эту должность. Сказать, что шеф был изумлен, – значит ничего не сказать, но он меня услышал. Я выразилась яснее некуда! Он сказал, что будет рад оказать мне поддержку».

Затем Эшли послала начальнику электронное письмо с изложением всех причин, почему она – подходящий кандидат на новую должность. «По сути, это были тезисы, которые он мог использовать, чтобы продать меня команде отдела по обслуживанию корпоративных клиентов. По словам начальника, то, что у него всё это было в письменном виде, действительно очень помогло ему», – говорит наша героиня.

Помогло это и самой Эшли, ведь когда она сочиняла электронное письмо, ей пришлось всерьез задуматься о своих сильных сторонах. Это изменило ее видение того, чем она может быть полезна. «Я всегда считала, что прилежность и сверхпорядочность – причина моего успеха на предыдущих работах, – делится Эшли. – Но, копнув поглубже, я поняла: моим самым ценным качеством на самом деле было умение управлять отношениями. Именно это делало меня подходящим кандидатом для новой работы. Я прозрела! Прозрение придало мне уверенности и подсказало способ сообщить новому начальнику о том, что я готова и к более ответственным задачам. Что еще важнее, это помогло мне самой понять: я к ним действительно готова».

Ана, разработчик программного обеспечения в одной из крупнейших технологических компаний Силиконовой долины, получила схожий урок: ценность чистого профессионализма ограниченна. Правда, пришла к этому самостоятельно, без помощи бывшего начальника.

Ана выросла в Мексике, но поступила в инженерную школу в Калифорнии, оказавшись в числе очень немногих девушек на курсе. Один из профессоров недвусмысленно давал понять, что, по его мнению, обучение женщин-инженеров – пустая трата времени.

«Он прямо на лекции говорил, что, конечно, все женщины получат работу, потому что компании вынуждены нанимать нас, – рассказывает Ана. – Он считал это позитивной дискриминацией и не ждал, что кто-то из нас добьется успеха. Рассуждая обо всем этом, смотрел он на меня. Я поняла, что, как латиноамериканка, была для него воплощением двойной позитивной дискриминации».

Ане удалось устроиться разработчиком программного обеспечения в компанию, которая активно нанимала женщин. Обидные комментарии профессора продолжали то и дело всплывать в памяти. Она хотела доказать, что ее приняли на работу заслуженно, поэтому сосредоточила все усилия на том, чтобы перевыполнять задания и стать самой надежной рабочей лошадкой в команде.

«Я не задумывалась о карьерном росте – была благодарна судьбе за хорошую работу, мне нравилось быть методичной и компетентной, совершенствуя свои навыки инженера, – объясняет Ана. – Я, вероятно, была бы рада оставаться там, где оказалась, но тут скоропостижно скончался муж, и я осталась одна с тремя маленькими детьми. Я понимала, что мне понадобится няня на полный рабочий день, да и вообще мне предстояло воспитывать детей в очень дорогой стране. Это означало, что нужно было стремиться к более высокому посту».

Ана начала подавать заявления о приеме на высокооплачиваемые должности и вскоре сделала карьерный рывок, устроившись в компанию по разработке новых систем для профессиональных юристов.

«Это была совершенно другая среда, – рассказывает она. – Никаких инженеров за своими „станками“: мы постоянно связывались с клиентами, чтобы выяснить, что им требуется. Я ничего не знала о юридических фирмах, поэтому организовала множество встреч, где могла поговорить с юристами о том, как они используют технологии».

Задача Аны на этих встречах заключалась в том, чтобы задавать вопросы, слушать и учиться. Поначалу ей было неловко. «Я чувствовала, что должна предоставлять информацию или как-то демонстрировать, что знаю достаточно, чтобы находиться там, – вспоминает Ана. – Когда на старой работе я делала презентации, этому всегда предшествовала долгая подготовка. Но теперь моя основная задача заключалась в том, чтобы получать информацию от юристов, а не демонстрировать собственные знания. Было страшновато. Я так и видела ухмылку бывшего профессора: мол, совсем не мой формат».

Но, набираясь опыта, Ана начала понимать: чем выше поднимаешься, тем менее важно становится знать ответы на все без исключения вопросы – и тем больше значат грамотно выстроенные отношения. «Вы не можете быть экспертом, если ваша область деятельности расширяется, а сфера контроля ограничена, – говорит наша героиня. – Вы должны полагаться на других. Кроме того, у вас меньше времени, чтобы разбираться в деталях. В результате вам приходится доверять людям, а им – доверять вам. И выстраивается такое доверие при всестороннем взаимодействии, а не благодаря вниманию к мелочам».

Работая над своей более ранней книгой «The Web of Inclusion» («Сеть вовлеченности»), Салли Хелгесен провела полдня с Тедом Дженкинсом, четвертым в списке сотрудников Intel – одного из тех гигантов, которые сделали Силиконовую долину локомотивом инноваций на мировом уровне. Тед наблюдал за развитием своей компании с самого начала. Он видел, как блестящие инженеры меняют мир, но видел и другое: блестящие инженеры терпят фиаско.

По мнению Теда, те, кто достиг процветания, отдавали себе отчет в том, что в организациях существует четыре типа власти.

Первый – это власть профессиональной компетентности, которую мы уже обсуждали. Такие компании, как Intel (или те, где работали Эшли и Ана), полностью зависят от таланта человека создавать, дорабатывать, выпускать прототип, запускать в серийное производство, рекламировать, продавать и распространять продукты, ценность которых заключается в специальных знаниях, вложенных в их создание и производство. Поскольку для успеха требуется профессиональная компетентность, демонстрация профессионализма может стать состязательным видом спорта в таких организациях. Но по причинам, которые обнаружила Ана, совершенствование мастерства за счет других типов власти не приведет вас на руководящие посты.