Еще один признак делократического аппарата: он отно­сительно невелик. Он обслуживает только своего начальни­ка, разрабатывает решения только на своем уровне, не гото­вит решений за его подчиненных. Такой аппарат обслужи­вает пять-семь подчиненных инстанций. Эту цифру автор видел в самых разных источниках, в том числе и в граждан­ских. Считается, что большим количеством прямых подчи­ненных трудно управлять, трудно их обслужить. В армии эта цифра традиционна. У командира редко бывает боль­ше семи прямых подчиненных. Одно время в ходе Великой Отечественной войны пробовали ликвидировать корпусное звено управления в армиях. Обычно армия состояла из трех стрелковых корпусов и нескольких артиллерийских или тан­ковых соединений. В стрелковый корпус входили три стрел­ковые дивизии и тоже несколько отдельных соединений или частей. В целом на штаб армии или штаб корпуса приходи­лись те же пять-семь непосредственных подчиненных ко­мандиров соединений и т.д. Когда ликвидировали корпус­ное звено управления, на армейский штаб свалилось до 20 подчиненных, штабы перестали справляться с просчетом вариантов для разделения Дела между ними. Корпуса были созданы вновь. То есть выяснилось, что качественно подго­товить приказ для 20 подчиненных невозможно, невозмож­но их обслужить. (Вспомним, что за невыполнение приказа в армии отвечает тот, кто его дал.)

Александр II предложил знаменитому хирургу Пирогову, который уже доживал свой век на пенсии, занять пост ми­нистра просвещения. Пирогов удивился: неужели в России уже не осталось людей, желающих стать министрами?

— Так-то оно так, — согласился царь. — Но все они хо­тят только руководить, никто из них не понимает, что ру­ководитель — это слуга своих подчиненных.

А это действительно очень трудно понять людям бюро­кратической системы управления. Очень трудно, даже в ар­мии. Например, в статье «Тыл вооруженных сил» энцик­лопедии «Великая Отечественная война» сказано, что от­ветственность за обеспечение войск была возложена на вышестоящие штабы только в ходе оборонительных и на­ступательных боев. Не будем кривить душой: скорее обо­ронительных, чем наступательных. Война — Дело, надавав военным теоретикам по морде сплошными поражениями, наконец, сумела подсказать им, как надо управлять Делом: делократически, а не бюрократически. А ведь до войны им, наверное, казалось (как нынешним парламентам СНГ), что главное, чтобы вышестоящий штаб дал хороший приказ (хо­роший закон), а уж подчиненный обязан как-то изловчить­ся, сам найти снаряды, то, другое, чтобы этот замечатель­ный приказ (закон) выполнить.

Маршал артиллерии Н.Д. Яковлев, который во время вой­ны возглавлял Главное артиллерийское управление Красной Армии и отвечал за снабжение ее стрелковым, артиллерий­ским оружием и боеприпасами, вспоминал, что как только в Ставке принималось решение о проведении наступления на участке какого-либо фронта, решение, о котором еще ни­кто не знал, он начинал гнать на этот фронт эшелоны с бое­припасами. Был риск, что по этому признаку немецкая раз­ведка раскроет замысел операции, но другого решения не существовало, иначе можно было не успеть обеспечить ни­жестоящий штаб всем необходимым. Война объяснила на­шим маршалам, кто кому должен: начальник подчиненно­му или подчиненный начальнику.

Что показывают эти примеры? В функциях делократического аппарата не заложено «приседать» на уровень подчи­ненных и нагрузка такова, что нет возможности это сделать. Шеф отвечает за Дело, а у аппарата только о Деле шефа го­лова и болит.

Иное дело в бюрократической системе управления. Здесь начальник, не доверяя своим подчиненным (с полным ос­нованием для этого), вынужден вникать в их Дела и при­нимать решения, которых ждут подчиненные. Для этого начальнику нужен аппарат, способный оценить обстановку у всех подчиненных и подготовить решения по ним. Уже толь­ко это показывает, что аппаратная камарилья должна быть необъятных размеров.

Вот, например, Министерство черной металлургии СССР, руководившее работой 3 млн. человек примерно на 2000 предприятий. Это министерство ничем не отличалось от нескольких десятков других отраслевых объединений. Как и все другие, Минчермет указывал, что делать персональ­но каждому предприятию, доходя чуть ли не до отдельного рабочего. Указывалось все: не только объем и сроки произ­водства продукции, но и расход электроэнергии, сырья, ма­териалов, оборудования, сроки ремонтов, устанавливалось наличие материалов на складах, денег на счете, какому рабо­чему сколько платить, какую спецодежду выдавать, какими напитками поить, сколько квартир строить, сколько мест в детских садах иметь, и прочее, прочее, прочее.

В армии тоже существуют нормы: без них не обойтись при планировании. И командиру для боя тоже планируют расход, скажем, трех боекомплектов. Но если он израсходует пять, но победит, его не станут наказывать за перерасход, а если израсходует один, то ему на следующий бой не снизят норму до одного боекомплекта. И никто не похвалит его за экономию, если он потерпит поражение.

А здесь же, все, что задано из Москвы, должно быть ис­полнено, все сразу! Невзирая ни на какие изменения Дела. Штат самого Минчермета был относительно невелик — око­ло трех тысяч человек. Но это не весь штат. В ходе развития аппарата часть функций по подготовке решений министра и начальников главков была передана отраслевым инсти­тутам и общесоюзным ведомствам, таким, как Госкомтруд, Госкомцен, Госгортехнадзор, Госстандарт и прочим, так что этих людей тоже нужно сюда добавить. Но и это далеко не все. Подготавливая решения по отдельным предприятиям, нужно оценить на них обстановку. Следовательно, ее надо запросить у заводов. Не будут же московские клерки ездить по заводам. А для этого требуется, чтобы на каждом из 2000 предприятий сидели клерки специально для того, чтобы пе­реписываться с московскими.

Но и это еще не все. Ленин как-то, хорошо не подумав, сказал, что социализм — это учет. Это не так. Бюрократизм — это учет. Суть его — неверие начальника в добросовестность подчиненного по отношению к Делу. При бюрократизме воз­никают целые контролирующие отрасли, паразитирующие на тех, кто делает Дело. (Если исходить из идеи контроля, то, казалось бы, контролировать должен тот, кто знает о Деле больше всех. Возможно, когда-то так и было, когда не хва­тало инженеров и было целесообразно поручить одному знающему контролировать большое количество предпри­ятий сразу, скажем, в области техники безопасности. Но со временем процент идиотов в контролирующих организаци­ях превысил все мыслимые нормы. И так везде: от проку­ратуры до санитарного контроля. Было точно известно, что если, к примеру, какой-то директор полностью развалил свое предприятие, то его обязательно назначат председателем ко­митета народного контроля города). Сама по себе численность этих людей не так страшна, страшно то, что они тво­рят безнаказанно. Разница между контролером и свиньей в том, что, по русской поговорке, свинья везде грязь най­дет, а контролер ее обязан найти, а не найти, так придумать. Встречались интересные случаи «контролерского маразма». Скажем, главный инженер сам утверждает инструкцию, а потом из-за изменившихся обстоятельств дает команду по­ступить вопреки ей. Так его за нарушение им же утвержден­ной инструкции с удовольствием и наказывают.