считаются двумя разными кайдзенами, хотя фактически направлены на одну цель.

Идея в том, чтобы работники в цехах подходили к работе с умом, а думая – изобретали.

До этого момента для транспортировки деталей внутри помещений завода использовались ручные тележки, которые люди толкали перед собой. Их постепенно заменили на вилочные погрузчики и буксировочные тракторы.

С вилочными погрузчиками было решено использовать стандартные деревянные поддоны, для передвижения погрузчика по территории завода и внутри цехов была выделена трасса. Вдобавок на заводе оборудовали электрическую лебёдку, иначе говоря электрический подъёмник, чтобы двигатели и другие тяжёлые компоненты не приходилось поднимать вручную. Логистическая система, которая сегодня имеется на каждом заводе, была впервые разработана после войны и сразу отлажена на заводе Toyota в Коромо.

На оборудование пришлось потратиться, но что касается изменения образа мышления рабочих в цеху, то здесь Оно обошёлся «без лишних затрат».

Примером могут служить многостаночники. Это рабочие-операторы станков, которые контролируют больше, чем одну машину. Компании удалось уговорить сотрудников принять идею, после окончания забастовок за одним сотрудником было закреплено 5–6 станков.

Оно конкурировал вовсе не с другими автопроизводителями, такими как Nissan и Isuzu. Его главными соперниками были упрямый и несговорчивый нрав рабочих и неистребимая вера некоторых руководителей компании в систему Ford.

Идея в том, чтобы работники в цехах подходили к работе с умом, а думая – изобретали.

– Послушай, когда ты стоишь и смотришь, как машина, выпуская дым, нарезает детали, ты не работаешь.

Оно старался донести рабочим, что «контролировать» работу автоматических станков в момент выполнения задания не нужно. Это успокаивает, да, но скорее относится к отдыху, чем к работе. За счёт сокращения времени на «наблюдение» он увеличил число машин, закреплённых за одним рабочим.

Ещё Оно убедился в необходимости закреплять рабочих за разными типами станков. Один из менеджеров однажды спросил Оно:

– Почему вы закрепляете их за разными станками?

На что тот ответил:

– Когда рабочий выпускает деталей больше нормы, у него возникает иллюзия переутомления. Работать будто бы и несложно, но как только они видят кучу сделанных деталей, то у них возникает ощущение, будто работодатель выжимает все соки. Поэтому нельзя их заставлять производить больше того, что нам реально требуется.

Менеджер сказал:

– Вот оно что. А ты много думаешь, Оно.

В итоге Оно удалось внедрить в своих цехах многостаночную обработку.

Что чувствовал Судзумура

Когда Оно проводил свои реформы в машинных цехах, там был человек по имени Кикуо Судзумура. Судзумура стал первым учеником Оно и тем самым человеком, который распространил производственную модель Toyota среди всех предприятий компании.

Это был мужчина крепкого телосложения с суровым лицом. Хриплым голосом он ругал своих подчинённых. Если Оно был тем, кто предпочитал молчать и наблюдать за реакцией, то Судзумура бросался в лобовую атаку. Однако, взрываясь, словно паровой котёл, он быстро отходил и совсем забывал о произошедшем. Это был смешливый человек. Он мог быть устрашающим и обаятельным одновременно.

Когда был создан Офис производственных исследований[12] для распространения производственной системы Toyota внутри компании, среди партнёров и дальше, Судзумура стал главным инспектором. Это был настоящий командир передового отряда. Главный инспектор – это должность уровня директора филиала, но несмотря на то, что Судзумура был не единственным сотрудником в таком ранге, когда на предприятиях Toyota произносили «главный инспектор», имели в виду именно его.

Кикуо Судзумура родился в 1927 году в городе Коромо, префектура Аити. Ему было 10 лет, когда рядом с его домом вырос завод Коромо. Судзумура окончил Технологический колледж и в 1948 году пришёл работать в компанию Toyota.

Его распределили в механический цех как новичка, а на следующий год случилась забастовка и сокращения. Несмотря на то что шёл всего третий год его работы в компании, Судзумуру назначили бригадиром. Обычно эта должность доставалась тем, кто проработал уже 7–8 лет, но, поскольку из-за сокращения штата рабочих рук не хватало, Оно принял такое решение. После этого Судзумура остался при Оно в качестве инженера завода, занимаясь популяризацией производственной системы Toyota.

В 1951 году, когда Судзумура стал бригадиром, атмосфера в механическом цеху была тяжёлой.

Судзумура вспоминает:

– В то время из 8000 сотрудников сократили 2000 человек. И те, кто ушёл, и те, кто остался, чувствовали себя будто в аду. Все боялись, что их уволят, люди друг друга подозревали, их переполнял страх и агрессия. Мы достигли критической массы недоверия. Никто не хотел, чтобы забастовки и сокращения повторились.

Компания должна была как можно скорее устранить потери и повысить производительность, чтобы справиться с нехваткой персонала. Если бы не производственная система Toyota, они бы сорвали выполнение спецзаказа.

Даже с точки зрения Судзумуры, который работал на этом производстве всего третий год, было много организационных недостатков.

– В те дни, – говорит он, – в одной части машинного цеха стояли сверлильные станки, а в другой – токарные. Детали с просверлёнными отверстиями сваливались в кучу рядом, а детали, требующие заточки, нужно было нести дальше. Это был хаос.

Чтобы устранить все потери и наладить поточное производство, нам понадобилось пять лет.

Судзумура говорит, что Оно не сразу перешёл от закрытия промежуточных складов к многостаночности. В его голове пункты «закрытие промежуточного склада» и «внедрение многостаночной обработки» шли друг за другом, однако на деле эти два процесса оказались связаны и пришлось разбираться со всем сразу.

Вместе с многостаночностью родилась идея стандартизировать операции. Каждый токарь-специалист работает в своём собственном темпе, поэтому невозможно сказать, сколько времени занимает одна операция. Только тот, кто хорошо знает конкретный станок, мог решить, сколько времени требуется для выполнения работы.

Однако когда систему изменили и мастеру мог достаться любой станок, появилась необходимость определить стандартное время выполнения. Чтобы поточное производство заработало, нужно было добиться обработки детали за заданное время, независимо от уровня опыта мастера.

Прекратим точечное производство

Судзумура вспоминает следующее:

– Когда мы начинали внедрять производственную систему Toyota после забастовок, для машинного цеха было в порядке нормы совершать производственный рывок в конце месяца.

В начале месяца, поскольку не было заготовок, рабочие убирали и чистили линии, лениво слоняясь без дела. Затем, во второй половине месяца, они закатывали рукава и с возгласом: «Что ж, начнем!» – запускали конвейер. Это было точечное производство, при котором разово изготавливалось большое количество деталей.

Каждый день готовые запчасти складывали возле выхода с линии, это тоже было общей практикой. Когда наступал конец месяца, приходили люди из цеха следующего этапа и забирали детали. В то время готовые запчасти уже занимали значительную