Есть основания предполагать, что описанная система хороша для B2C, но слабо подходит для В2В. Клиентов не так много, и даже может показаться, что у них нет и не может быть устойчивых предпочтений в товарах и услугах, которые воспроизводились бы с течением времени. Такой тезис справедлив лишь частично. Рассмотрим пример компании, имеющей широкий набор товарных категорий в своей ассортиментной матрице и продающей, скажем, строительные материалы строительным бригадам. Сложность построения программы лояльности для такой компании связана с тем, что конечные выгодополучатели, то есть лица, заказавшие стройку или ремонт, компании-производителю неизвестны. Таким образом, прогнозирование устойчивых сочетаний продукции оказывается затруднено – бригада может работать с несколькими домами сразу. Наш клиент, крупный производитель строительных материалов, нашел следующий выход из ситуации. На упаковке каждого продукта размещался специальный буквенно-цифровой код, который представитель стройбригады мог вбить на специальном сайте или в мобильном приложении. За каждый введенный код ему начислялись баллы, которые можно было обменять на акционные товары, посещение обучающих мероприятий, направленных на повышение квалификации строителя, или приятные сувениры. Каждый код при этом соответствовал определенной товарной категории. Процесс стройки обладает цикличностью, а следовательно, предсказуемостью: сначала фундамент, затем стены, затем крыша и т. д. Получив информацию о том, какие материалы закупила стройбригада, компания получала возможность сделать персонализированное предложение на товары, необходимые на следующем этапе стройки, предлагая купить их заранее с хорошей скидкой со склада, повышая тем самым оборачиваемость запасов и предсказуемость спроса. Обратите внимание, что такая модель позволяла выстраивать лояльность, даже не имея прямого контакта с покупателем.

Похожая модель лояльности может быть очень полезна и для компаний с дилерской моделью продаж. Не секрет, что управление дистрибьюторами – особое искусство, а их дисциплина и способность соблюдать правила часто оставляют желать лучшего. К нам обратилась крупная компания, занимающаяся производством и продажей через дилеров расходных материалов для салонов красоты. Каждый день торговые представители обходили такие салоны, предлагая продукцию. Отсутствие единой программы лояльности и унифицированных стандартов ведения СRM создавало для нашего клиента два вида рисков. С одной стороны, непрозрачность результатов работы дилера приводила к тому, что невысокие коммерческие результаты его деятельности становились очевидны лишь к концу месяца. Вместе с тем, что дилер не раскрывал информацию о посещенных им салонах, такая ситуация обрекала нашего клиента на запоздалые меры и фактическую невозможность применить к нерадивому дилеру санкции – ведь вся клиентская база была, по сути, у дилера, и он, оставшись недоволен такими санкциями, мог бы спокойно уйти к конкурентам. С другой стороны, коммерчески успешные дистрибьюторы тоже создавали угрозу. Продукт компании было несложно приобрести, и несколько самых наглых дистрибьюторов попробовали, установив с салонами хорошие отношения, наладить поставки аналогичной продукции из Китая и продавать их под своим брендом с большей наценкой.

В такой ситуации способность компании получать долгосрочную прибыль оказывалась под угрозой. Мы провели большую работу по унификации и стандартизации использования CRM среди всех дистрибьюторов, что позволило компании начать агрегировать данные по салонам и держать такой ценный актив, как клиентская база, под своим контролем. Одновременно созданная программа лояльности для мастеров салонов позволила начать устанавливать взаимоотношения между ними и компанией напрямую, повысила управляемость и, как следствие, экономическую эффективность дистрибьюторов.

Иногда статистика повторных продаж способна выступить для нас источником неожиданной информации и отправной точкой для формирования условий программы лояльности. К нам обратилась компания, занимающаяся продажей и установкой систем видеонаблюдения на крупных предприятиях. В компании не было не только программы лояльности, но и прописанных процессов учета отгрузок. В рамках анализа базы, который мы проводили для заказчика, был выявлен следующий интересный факт. Представим себе двух клиентов такой компании, каждый из которых совершил покупку на 1 000 000 рублей. После этого первый клиент раз в квартал исправно покупает у нас некий товар на сумму 100 000 рублей. Второй клиент на протяжении девяти месяцев отказывается от всех наших предложений и повторных сделок, после чего обращается к нам с просьбой продать ему очень дешевый и низкомаржинальный товар из нашей матрицы стоимостью, например, 10 000 рублей. В рамках принятого в компании подхода, первый клиент считался «лучшим», а второй – не заслуживающим внимания. Попытки активной работы с таким клиентом, как правило, прекращались. Анализ показал, что существует 11 очень дешевых товаров, появление которых в истории сделок клиента свидетельствовало о его готовности в самом ближайшем будущем повторно совершить крупную сделку. Понятным примером такого товара могли служить кабели. Когда у клиента начиналось расширение производства, он с помощью этих кабелей пытался обеспечить работоспособность системы видеонаблюдения своими силами. Но со временем предприятие росло, и кабелей оказывалось недостаточно – требовалось новое оборудование на 1 000 000 рублей. Разумеется, такой клиент забывал про нас, поскольку мы переставали с ним активно работать, и следующую покупку совершал у наших конкурентов. Таким образом, 11 товаров оказывались, по сути, трипвайерами (о них мы говорили в предыдущих главах). И раз их покупка влекла за собой существенный рост LTV клиента, то и механики программы лояльности мы во многом построили вокруг этих товаров.

Иначе работает программа лояльности для В2В-компаний с небольшой ассортиментной матрицей. Основная задача таких компаний – простроить такую стимулирующую сбыт лояльность, которая позволит не потерять маржинальность продаж. Традиционно в В2В основным способом стимулирования лояльности является скидка. Большинство компаний выдают два вида таковых: за объем и так называемую дискриминационную скидку, то есть скидку, призванную улучшить воспринимаемое соотношение цены и качества в глазах клиента по сравнению с конкурентами. В то же время в процессе заключения повторных сделок продавцы могут предоставлять так называемые неявные скидки, в том числе по незнанию. Рассмотрим пример. Допустим, компания производит пакетированный сок. Его себестоимость 30 рублей, а цена по прайс-листу – 60 рублей. В таком случае прибыль от продажи каждого пакета сока составит 30 рублей. Предположим, что в процессе переговоров продавец дает скидку за объем в размере 10 %, то есть 6 рублей, и в связи с ценовой активностью конкурентов еще 5 % скидки, то есть 3 рубля. Тогда цена составит 51 рубль, а прибыль будет равна уже 21 рублю, то есть сократится на 30 % от номенклатурной (прибыли на основании цены по прайс-листу). Эту цену в 51 рубль мы будем называть фактурной – именно она указывается в счетах, поступает к вам от покупателя, по ней традиционно считается выручка и комиссионное вознаграждение продавцов.

В то же время в процессе переговоров продавец мог дать и неявную скидку: возложил на нас обязательства по доставке (1 рубль на упаковку), участию в маркетинговых бюджетах для поддержки продаж (3 рубля на упаковку), перезачеты за исполнение годового плана продаж (2 рубля на упаковку). И хотя фактурная цена не изменилась, на самом деле экономика нашей компании получила довольно серьезные издержки. Фактическая цена (то есть цена на основании полного уравнения прибыли) составит 45 рублей за упаковку, а прибыль – 15 рублей, что вполовину меньше номенклатурной прибыли и на 29 % ниже фактурной. Уверен, многим читателям знакома такая ситуация: у компании есть давний клиент, который уже долгое время не покупает на большие суммы, но продавцы продолжают по старинке давать ему глубокую явную или неявную скидки. Правильно продуманная программа лояльности позволяет этого избежать.