– Что в вашем текущем сотрудничестве с поставщиком вы бы хотели поменять?

– Что из того, что вы бы хотели получать от вашего текущего поставщика, он вам пока не может предоставить?

Несложно предположить, что если у клиента найдутся хоть какие-то ответы на эти вопросы, опытный конкурент сумеет использовать их в своих интересах. Что в этой связи необходимо делать именно вам? На всех семинарах, где я задавал этот вопрос, слушатели хором отвечали: «Задавать эти вопросы первым!» Кажется, что это очень легко и очевидно, но многие ли компании на самом деле инвестируют в систематический сбор обратной связи от своих клиентов? Нет! Вместо того чтобы спрашивать о том, что действительно важно, компании используют псевдочисловые и совершенно бесполезные на практике метрики вроде NPS или CSI, а потом удивляются, когда при высоких значениях этих индексов оказываются у разбитого корыта.

Важно отметить, что к борьбе с оттоком можно отнести также и работу по возвращению ранее покинувших компанию клиентов, однако конкретные приемы для решения этой непростой задачи будут рассмотрены в следующих книгах.

Итоги главы

1. Количество имеющихся на рынке предложений настолько велико, что даже безукоризненный сервис и полная удовлетворенность клиента продуктом или услугой отнюдь не гарантируют его лояльности и готовности покупать повторно.

2. Чтобы их обеспечить, нам нужны триггеры – спусковые крючки, напоминающие клиенту о нас.

3. Триггеры бывают канальными, продуктовыми и психологическими.

4. Задача триггера – лишь напомнить о нас, но настоящую преданность обеспечивает продуманная программа лояльности.

5. Существует множество механик лояльности, и выбор подходящей именно вам должен являться предметом кропотливого анализа покупательского поведения и технологической сочетаемости.

6. В то же время даже самая совершенная программа лояльности не заменит простого человеческого общения между вами и клиентом.

Теперь, когда мы с вами познакомились с базовыми правилами всех шести этапов, применим полученные знания на практике и пошагово отследим построение карты путешествия потребителя. Поможет нам в этом знаменитая модель SOSTAC. Согласно этой модели, любые работы по совершенствованию маркетинга (да и любых других бизнес-процессов) имеет смысл вести по следующему алгоритму:

1. S – situation analysis, или анализ ситуации. Исходная позиция, текущее состояние наших точек контакта.

2. O – objectives, или цели и задачи. То, к чему мы идем, точка А′.

3. S – strategy, или общая стратегия развития путешествия потребителя.

4. T – tactics, или конкретные инструменты, точки контакта, которые необходимо создать, улучшить или, напротив, изъять из потребительского путешествия.

5. А – action-plan, или пошаговый план внедрения точек контакта со сроками и ответственными лицами. Зачастую представлен диаграммой Гантта.

6. C – control, или система показателей эффективности (так называемых KPI), по которым мы оцениваем успех вносимых нами изменений путешествия потребителя. Включает в себя не только количественные показатели, но и требования к качеству точек контакта, предусматривая контроль не только по итоговым результатам, но и в реперных точках.

Эти шесть этапов можно переложить в следующую логику:

● С чего начать строить CJM.

● Как сделать анализ всех точек контакта.

● Как анализ декомпозировать до инструментов.

● Как инструменты переложить в план.

Как мы уже выяснили, основной задачей CJM является максимизация выручки за счет управления ее основными составляющими: лидами, конверсией, оттоком, средним чеком, покупками и возвратам.

Сперва вам необходимо определить JTBD. Предположим, мы имеем дело с маленькой городской кофейней, а наш JTBD – предприниматель, который заходит по утрам позавтракать. Настало время определиться с точками контакта на каждом из этапов путешествия этого JTBD.

Начнем с анализа текущей ситуации:

1. Составьте перечень всех точек контакта, через которые проходит клиент. CJM для мебельного магазина может выглядеть вот так (табл. 5, 6).

2. Проведите опрос существующих и потенциальных клиентов из этого JTBD на предмет:

– Как вы выбираете заведения, в которые ходите перед работой?

– Что для вас важно при выборе заведения, в которое вы ходите по утрам (можно предложить варианты ответов)?

– Что вам нравится / не нравится в процессе посещения заведения?

3. Отдельного внимания заслуживает метод наблюдения: смотря за тем, как наши клиенты ведут себя в разных точках контакта, мы получаем возможность составить представление об основных драйверах и барьерах каждой их них. Например, наш клиент – федеральная сеть фитнес-клубов. Проанализировав путешествие своих клиентов, в туалетах были добавлены небольшие полочки для мобильных телефонов, стойки для зарядки электроники, специальные бумажные полотенца для того, чтобы стоять на них после душа – все это в совокупности позволило улучшить пользовательский опыт в части удержания, что традиционно составляет для фитнес-клубов основной рычаг максимизации выручки.

В процессе наблюдения необходимо фиксировать все эмоции клиентов, как положительные, так и отрицательные, и распределять их по точкам контакта.

4. Аналогичную процедуру следует повторить в формате «тайного покупателя» в точках продаж ваших конкурентов (лучше всего, если таким тайным покупателем будете вы сами). Не забывайте также фиксировать те точки контакта, взаимодействие с которыми вызвало у вас положительные или отрицательные эмоции.

5. В итоге у вас должна будет получиться карта такого вида, как изображена на рис. 11.

Настало время определить приоритетность изменений. Для этих целей используются два инструмента. Первый – карта соответствия точек контакта потребностям клиентов. Посмотрим на пример такой карты, составленной для нашего клиента – сети магазинов детских товаров (табл. 7):