У таких служб есть:

• система контроля задач, реализованная в специально разработанном для них приложении;

• система отслеживания эффективности, встроенная в это же приложение;

• система коммуникации с диспетчером и клиентом;

• канал экстренной связи в виде звонка на номер телефона;

• база знаний и система обучения, которую поддерживает компания-наниматель.

И да, они выполняют работу сдельно, как это делают фрилансеры.

А если мы начнем воспринимать мобильные телефоны как переносные компьютеры, которыми они в общем-то и являются, то получим практически полное соответствие описаний работы сотрудника удаленного офиса и специалиста логистического сервиса (курьера или таксиста).

То программное обеспечение, которым пользуются курьеры и таксисты, создано специально для них (в отличие от офисных сотрудников) и связано с программным обеспечением оператора и клиента. Из-за необходимости постоянно поддерживать систему в предельно простом состоянии ради легкой синхронизации интерфейсов, а также из-за ограниченности ресурсов на разработку те функции программного обеспечения, которые доступны работникам, предельно просты и лаконичны. При этом компания-разработчик стремится постоянно улучшать сервис не только для клиентов, но и для водителей/курьеров, чтобы уменьшать издержки и увеличивать удовлетворенность сотрудников своей работой. Вспомните, как менялся сервис Я.Такси за годы своего существования: компания регулярно решает новые проблемы с помощью постоянных обновлений сервисного ПО. Отображение местонахождения пассажира на карте водителя, кнопка «не хочу разговаривать», рейтинги пассажиров – все это появилось далеко не в первый год работы сервиса.

Итак, закрытым логистическим сервисам присущ постепенный процесс улучшения трудового опыта. А вот в случае организации переезда своей команды из офиса нам почему‐то хочется сделать все хорошо сразу, ведь выбранные нами технологии теоретически это позволяют. При управлении распределенной командой мы, как правило, используем целый набор готовых систем и сервисов. При этом все они избыточно функциональны, потому что должны обеспечивать нужды совершенно разных групп специалистов.

Не стоит сильно переживать по этому поводу. Освоив одну технологию, вы сможете тут же взяться за освоение другой. С практиками такая же история. Спустя какое-то количество итераций процесс начнет напоминать тот, который вы себе представляли в самом начале после прочтения грамотных руководств и отправки менеджеров на соответствующее обучение. Главное – постоянно стремиться к идеалу, не забывая время от времени повышать критерии этого идеала.

Ранее в главе мы с разных сторон рассматривали удаленную работу, чтобы можно было понять, подходит ли она для организации нашего бизнеса. Теперь, когда мы приняли взвешенное решение переходить на удаленку, нужно понять, как это сделать.

Получить хороший результат от изменения можно только при тщательной подготовке и продуманных решениях. Но здесь не нужно с фанатизмом просчитывать каждый шаг и продумывать каждый чих. Лучше пробежаться по всем пунктам и сделать все хорошо, чем сделать пару из них «идеально» и просто проигнорировать остальные.

В сети есть много советов по тому, что вам необходимо делать, какими программами и техникой пользоваться. Некоторые лайфхаки были упомянуты в предыдущих главах этой книги. Возможно, кто-то из ваших знакомых уже организовывал этот процесс и сможет рассказать об этом опыте со своей стороны. Лучше рассматривать все аспекты перехода на удаленную работу, «примеряя» их на себя и определяя, какие именно принципиальны для вас.

Требования к каналам передачи данных, защите информации, организационной структуре и необходимой технике отличаются от бизнеса к бизнесу. У вас нет никакой необходимости держать все сервисы в офисе и организовывать к ним удаленный доступ, если вы являетесь маркетинговым агентством. Но вам скорее всего потребуется сделать это, если ваш бизнес связан с ритейлом, а по домам разъезжаются офисные сотрудники.

ИТ-специалисты часто грешат тем, что стараются построить красивые, но избыточные инфраструктуры, которые могут быть даже вредны с точки зрения бизнеса. Управленцы наперебой требуют разное ПО, выдвигая «за» и «против» для каждого варианта. Помните, что чувство прекрасного и решение конкретных бизнес-задач очень часто идут вразрез, но все же не забывайте прислушиваться к альтернативным точкам зрения, расширять свой кругозор и открыто смотреть на новые технологии и практики.

Возможно, ситуация застала вас врасплох и внешние обстоятельства заставляют перемещаться на удаленку быстро, без возможности все заранее спланировать и подготовить. Тогда вам особенно важно сфокусироваться на минимуме необходимого для перехода: если у вас нет системы чатов, то нужно внедрить ее; если нет согласованного средства для видеосвязи – согласовать; если нет системы контроля задач, то начать ею пользоваться или хотя бы начать ставить задачи в письменном виде, ведя их учет в Google-таблицах. Помните, что если вы по какой-то причине переходите на удаленную работу экстренно, то вы занимаетесь кризисным менеджментом, а не осуществляете плановое изменение в вашей компании. Соответственно, и все решения должны приниматься исходя из задачи минимизировать потери.

Это то, что прежде записей в трудовой книжке связывает всех людей в компании. Трансляция понятных, принимаемых и воплощаемых руководством ценностей, а также измеримых, но амбициозных целей – это стержень, вокруг которого сплачивается костяк команды. При переходе на удаленку формализация ценностей и целей в четком письменном, доступном для всех формате становится гораздо более важной. Люди, сидя у себя дома, в отрыве от коллектива, часто просто забывают, зачем они делают свою работу, кроме как ради того, чтобы кормить семью или покупать себе новые вещи. А еще при принятии решений, не зная и не разделяя ценностей и целей компании, они будут оперировать только личными нуждами и стремлениями.

Поэтому вам критически важно создать идеологическую основу того, что вы делаете. Помните, что вы в первую очередь должны сами разделять и воплощать все ценности, которые декларируете для сотрудников. В противном случае люди могут перестать в них верить и начать саботировать ваши усилия по их внедрению.

Для поддержания целей и ценностей, а также боевого духа сотрудников стоит организовать широкое вещание, во время которого руководители компании будут рассказывать о том, что делается сейчас, какие планы у компании, и дополнительно транслировать ключевые ценности. Широкое вещание на удаленке – это практически единственный способ для сотрудников увидеть руководителя своего руководителя. И, как показывает практика, появление одного из лидеров компании «в телевизоре» с пусть даже программной речью создает положительный образ в головах всех сотрудников.