TED (Technology, Entertainment, Design — Технологии, развлечения, дизайн), сообщество, организующее тематические конференции и свободно распространяющее записи лекций, очень ловко умеет продвигать своих пользователей вверх по шкале участия [170]. Чтобы начать взаимодействие, TED просит нас посмотреть (то есть потребить) самые увлекательные «Лекции TED» — фрагменты официальных конференций, а также конференций TEDx,организованных на местном уровне. Затем оно призывает нас поделиться этими материалами с другими и даже предлагает специальный счетчик, который показывает, до какого количества пользователей мы при этом дотянулись: остроумный метод заставить нас почувствовать себя влиятельнее. По мере того, как мы продвигаемся вверх по шкале, нас просят присоединиться к сообществу TED и поучаствовать в его деятельности. Это можно сделать самыми разными способами — например, номинировав кого-нибудь на Премию TED. Когда мы достигаем этой стадии, нас призывают воспринимать себя как «тедстеров»: вот вам брендинговый прием, помогающий создать своего рода общую личность. Тедстеры имеют возможность адаптировать оригинальный контент TED, присоединившись к армии переводчиков-волонтеров, которые делают полные бизнес-жаргона и научных терминов лекции понятными для зрителей по всему миру. Продвигаясь еще выше по шкале, тедстеры получают в свое распоряжение широкий диапазон способов, какими они могут финансировать работу TED: например, посещая официальные тедовские конференции (участники которых должны платить немалую сумму) или куда более доступные мероприятия TEDx. Добравшись до верхней части шкалы, тедстеры обретают возможность стать продюсерами — организуя собственные конференции TEDx или проводя собственные TEDx-лекции. Сообщество успело организовать уже свыше 20 000 таких мероприятий — от Мадрида до Манчестера [171]. Наиболее преданные и активные организаторы TEDx начинают формировать сообщество, помогая выбирать направление его дальнейшего развития на всемирных съездах TED.

Лишь небольшая доля тедстеров проходит всю шкалу участия от простого потребления контента до статуса суперорганизатора TEDx. Однако сама эта возможность позволяет превращать людей из потребителей контента и пассивных сторонников сообщества в спонсоров или организаторов: эти роли куда более значимы.

Наличие готовой структуры для такого продвижения людей вверх по шкале участия очень важно даже на ранних стадиях построения нововластного сообщества. Вероятно, самым показательным примером неразумной и безуспешной попытки такого продвижения служит Yo — социальное приложение, запущенное в 2014 году одним израильским разработчиком в качестве первоапрельской шутки [172]. Приложение имело чрезвычайно низкий барьер для участия: коснитесь экрана всего один раз — и словечко «Yo» будет автоматически отправлено другу из вашего списка контактов. Затем ваш друг может отправить вам «Yo» в ответ — если, конечно, пожелает. Разумеется, новинка захватила воображение интернет-пользователей. К середине июня она вышла на первое место среди социальных приложений в магазине Apple и четвертое — среди всех продаваемых там программ [173]. Многие поразились, когда приложение собрало огромный венчурный капитал (выражаемый семизначным числом). Роберт Скоубл, блогер, пишущий о высоких технологиях, называл Yo «самым тупым и самым затягивающим приложением из всех, какие я видел в жизни» [174]. Однако заставить пользователей пристраститься к приложению оказалось недостаточно. Люди просто бессмысленно перекидывали восклицанием «Yo», и на этом все заканчивалось. К сентябрю (прошло всего несколько месяцев после запуска) приложение съехало на 1277-е место в магазине Apple [175]. Разработчики потратили полученный венчурный капитал на то, чтобы проложить для пользователей путь вверх по шкале участия, дав им возможность не только обмениваться одним и тем же простеньким возгласом, но и добавлять к нему свое местоположение и свои фотографии, а также создавать группы: предполагалось, что это усилит социальную составляющую приложения. Но эти стадии развития не были изначально заложены в проект (уже к моменту первого всплеска интереса к Yo), так что разработчикам не удалось воспользоваться тем, что в самом начале их детище обрело такую невероятную вирусность.

Наиболее передовые из сегодняшних активистов понимают, как создавать точки входа, лишенные «трения», и как продвигать людей вверх по шкале участия. Инициатива Black Lives Matter превратилась в самое эффективное движение в защиту расовой справедливости со времен Движения за гражданские права, поскольку ее лидеры научились сочетать то, что Гладуэлл пренебрежительно обозвал бы «активизмом слабых связей» (очень простые формы вовлеченности и способы делиться информацией — например, хештеги, которые быстро распространяют идейное послание), и акции, требующие более глубокого участия (вплоть до самого верха шкалы: начиная с финансирования групп единомышленников и кончая «продюсированием» протестов в офлайновом мире и формированием местных филиалов организации).

Шаг 5. Подчините себе три шторма

Джон Гарднер, один из лидеров американского гражданского общества, полагал, что «цивилизация — это драма, проживаемая в сознании людей» [176]. Его идея помогает нам разобраться в том, каким образом растут нововластные сообщества и движения. Секрет самых успешных движений — в том, что в их постепенном развитии иногда происходят огромные скачки благодаря гальванизирующим драматическим моментам, которые трудно предсказать: иной раз они возникают из-за тех или иных насущных потребностей общества. Знаменитый Марш женщин на Вашингтон, произошедший на другой день после инаугурации Трампа, успел стать классическим примером того, как нововластная волна поднялась на фоне исторического разочарования — когда у общества не получилось избрать первого президента-женщину и когда вместо нее выбрали мужчину, в биографии которого — множество сексистских замечаний и поступков.

Наращивая свою базу поддержки, хорошие организаторы умеют обращать подобные моменты себе на пользу. Когда такие вещи происходят, остается принять их и действовать по ситуации, даже если поначалу они кажутся пугающими, а не сулящими новые возможности. А иногда активисты обнаруживают такой момент где-то в мире — и делают его энергию топливом для своего движения. А иногда сами они создают момент буквально из ничего. Мы называем это умением подчинить себе три шторма.

Создание шторма

Беатрис Элерс училась во «Фриденрайх» — муниципальной школе, входящей в десятку лучших школ Рио-де-Жанейро. «Фриденрайх» была известна тем, что ее посещали кариоки (этим термином гордые жители Рио называют сами себя) с различными проблемами, в том числе немалое число молодых людей с инвалидностью. Как и многим общественным пространствам и заведениям города, школе предстоял снос. Учащихся и учителей предупредили об этом за очень короткое время. Предполагалось, что школа должна уступить место объектам, возводимым к Олимпиаде. Конкретнее — автомобильной стоянке (объекту, который мало кого воодушевит).

Юная Биа (как ее называли) очень хотела спасти свою школу. И она воспользовалась сетевым инструментом под названием Panela de Pressão («Скороварка» — или, если буквальнее, «Давилка»), позволяющим кариокам прямо с телефона запускать кампании по волнующим их вопросам. Создатели Panela de Pressão понимали: чтобы граждане Бразилии получили хоть какой-то шанс повлиять на решения правительства, им необходим способ выяснить, на какого именно чиновника нужно давить. А затем они должны объединиться с другими гражданами. Инструмент создали в Meu Rio («Моё Рио») — общественной группе, действующей в Рио и привлекающей граждан к участию в управлении городом и борьбе с коррупцией [177]. Эту группу вырастили в Purpose — организации, которую создал Джереми. А задумала ее Алессандра Орофино, блестящая молодая женщина из того же бразильского города. Сегодня больше 10% кариок-миллениалов входят в Meu Rio, и эта группа стала частью волны протеста и гражданской активности, поднимающейся снизу вверх и преобразующей деградировавшую бразильскую политику [178].