сопротивлением и вам понадобятся связи и поддержка, чтобы влиять на множество людей, которые не находятся в вашем прямом подчинении.

В-четвертых, компании часто состоят из отдельных функциональных структур, которые по-разному смотрят на дальнейшее развитие. Такие структуры могут возникать даже в маркетинге, поскольку узкая специализация приводит к фрагментации маркетинговой функции. Один директор по маркетингу недавно сказал мне: «В моем отделе маркетинга 45 человек. Если я выстрою их всех в ряд и попрошу написать, чего мы пытаемся достичь с помощью бренда, то основная идея расплывется, поскольку мы будем смотреть на нее глазами каждого отдельного специалиста. Сосредоточить внимание специалистов внутри и вне компании на общей картине — огромная проблема».

В-пятых, нужны правильные инструменты измерения. Заманчиво измерять внутренние показатели процесса, а не внешние показатели здоровья бренда. Успешные усилия по стратегии бренда основаны на внешних факторах организации — клиентах, конкурентах, категориях и контексте. Усилия по внедрению начинаются с конечной цели, а не с внутренних ролей и диаграмм обязанностей, описывающих то, что организация привыкла делать, и возвращаются к тому, чего она должна достичь. Внедрение методологии «пути потребителя» в масштабах компании — важный инструмент, который необходимо правильно использовать, чтобы определить наиболее ценные показатели.

В-шестых (и в-последних), любой план реализации бренда должен быть динамичным и уметь управлять неизбежно возникающими компромиссами. Крайне важно создать первоначальные победы, чтобы породить импульс. Вы же не хотите, чтобы ваша управленческая команда спрашивала: «Когда же произойдет чудо?»

Схема для координирования и реализации стратегии бренда

Чтобы понять проблему координирования и внедрения бренда, я провел подробные интервью с руководителями маркетинговых подразделений в пятнадцати компаниях, занимающихся различным бизнесом: потребительскими товарами, технологическими услугами, страхованием, жильем и маркетинговыми услугами.

В ходе этих интервью была выявлена базовая модель поведения, определяющая реализацию стратегии бренда. Она состоит из шести элементов, каждый из которых важен, если организация собирается создавать и использовать сильные бренды: стратегия компании, платформа бренда, культура, инструменты, система управления брендом и импульс (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Модель реализации стратегии брендинга

Эта схема призвана помочь организациям оценить качество их методов координирования и реализации. В итоге данные методы способствуют умению принимать разумные решения и идти на компромиссы, которые иногда необходимы для поддержания выдающегося бренда. Иногда компании приходится жертвовать прибыльностью в краткосрочной перспективе, чтобы поддерживать качество бренда, возможно отказываясь от быстрого прогресса ради сохранения ценности бренда. Например, производитель часов класса люкс Richemont недавно решил выкупить запасы у розничных продавцов, чтобы предотвратить скидки и продажи на сером рынке, которые могут нанести ущерб бренду. Финансовый директор Буркхарт Грунд объяснил этот шаг так: «Мы не верим, что запасы на сером рынке помогут долгосрочному брендовому капиталу, поэтому мы выкупили их обратно. Это главное»[98].

Стратегия компании

Брендинг должен быть тесно связан с общей стратегией компании. В результате заявление о ней становится первым элементом. Как компания будет создавать ценность и добиваться результатов? Насколько важны бренды в этом подходе? Если компания не рассматривает их в качестве главного экономического двигателя, существует риск того, что инициативы по брендингу не получат поддержки и не приживутся. Например, организация, ориентированная на победу с помощью одной только стратегии низких цен, вряд ли будет вкладывать значительные средства в создание бренда.

Платформа бренда

Основой бренда становится платформа брендинга — четкое определение желаемых ассоциаций с ним. Она включает позиционирование, характер и цель бренда.

Невозможно пытаться создать бренд, если вы не понимаете, что он должен означать. Как заметила Шелли Хаус, старший вице-президент по бренд-маркетингу в Ulta Beauty, «отсутствие отличной четкой стратегии бренда — самое уязвимое место при реализации стратегии бренда».

Важно помнить, что платформа бренда — больше чем творческая концепция, которая обычно находится в компетенции линейной организации маркетинга. Платформа бренда должна выполнять различные функции. Это основа для множества взаимодействий в организации. Она выделяет объединяющие факторы.

Руководители отдела маркетинга не могут ждать, когда стратегия будет полностью отлажена, а потом создавать планы реализации и исполнения. Наиболее важные вопросы необходимо предвидеть с самого начала и учитывать в процессе разработки стратегии. Ведущие маркетологи мыслят в терминах удобной для реализации стратегии бренда, которая вдохновляет на кросс-функциональное сотрудничество.

Один из способов определить, удобна ли платформа бренда для реализации, — это рассмотреть следующие три принципа.

1. Она должна быть понятна всем работникам компании.

2. Каждый сотрудник компании должен иметь возможность видеть, как его работа связана с брендом.

3. Она должна включать лозунг, чтобы мотивировать сотрудников и помогать им определять инициативы, которые повышают ценность бренда.

В других главах данной книги обсуждаются различные элементы платформы. Цель этой главы — помочь вам создать платформу бренда и убедиться, что она удобна для реализации.

Культура

Если культура (формально и неформально) не ценит и не поддерживает создание бренда, он и не появится. Брендинг должен воплощаться в жизнь в зоне ответственности каждого человека.

Это означает, что лидерам бренда необходимо иметь связи и поддержку, чтобы влиять на множество людей, которые не находятся в их прямом подчинении. Это особенно актуально для организаций с несколькими независимыми, но взаимосвязанными центрами интересов, например транснациональных компаний, франчайзи[99] и дилерских организаций. Единственное решение этой проблемы — уделить время тому, чтобы запрашивать поддержку у кросс-функциональных отделов и рядовых сотрудников, которые создают важные впечатления о бренде.

Культура компании также должна уметь ценить различные навыки, необходимые для реализации бренда. Основные из них — общие, однако также крайне важно и знание конкретной области в отрасли и культуре конкретной организации. Джим Скиннер, бывший CEO McDonald’s, заметил: «Написать стратегию может каждый. Главное же — воплотить эту стратегию в жизнь в контексте бизнес-системы и операционной культуры McDonald’s». Корпоративная культура, безусловно, зависит от топ-менеджмента, поэтому очень важно, чтобы руководители моделировали определенное поведение; они должны продемонстрировать глубокое понимание клиентов и роли бренда в их жизни. Такой тон задал Алан Лафли, бывший CEO Procter & Gamble. Он лично общался с клиентами во время домашних бесед и, как известно, определил три момента истины для всех брендов P&G.

• При покупке: почему потребитель должен выбрать наш продукт?

• При использовании: работает ли продукт так, как ожидает потребитель?

• В соцсетях: хороший или плохой отзыв оставит потребитель?

Хотя три момента истины Лафли появились в мире потребительских продуктов, аналогичный краткий список моментов истины в своей отрасли должна уметь определить любая компания. Лафли использовал визиты к потребителям и на рынки, чтобы обучать членов команды и расширять их возможности, а не просто указывать им, что делать.

Сами по себе директивы топ-менеджмента не вдохнут жизнь в бренд: