В случае Tang глокальная команда пришла к идее (возможно, очевидной, если смотреть по прошествии времени), что лучшее качество напитка в современном мире — его экологическая ответственность. Порошок Tang легок, требует только воды и безопасен для окружающей среды. Команда использовала эту концепцию, чтобы отодвинуть газировки и других конкурентов в категории напитков, и добилась больших успехов, сотрудничая с группами экологически сознательных детей. Начав с Бразилии, бренд Tang разработал серию ярких рекламных роликов, которые позже были адаптированы для других стран, включая Мексику и Аргентину.

Apple — интересный случай, когда выбор ключевой сущности помешал успеху продукта на международном уровне. Компания решила, что ее индивидуальность неразрывно связана с техническими решениями, поэтому Apple не станет коренным образом менять продукт, независимо от того, где он предлагается. Но это означает, что iPhone остается дорогим товаром во всем мире. В результате Apple трудно расширяться, например, в Индии, которая является вторым после Китая рынком смартфонов в мире. На индийском рынке сильна конкуренция при низких ценах (четверть стоимости iPhone и даже меньше), и могущественный бренд Apple не играет тут особой роли. В результате, несмотря на различные инициативы, проникновение iPhone в Индию отстает — например, значительно уступает их распространенности в Китае.

Напротив, Uber, хотя и придерживается своей сущности (эффективные и недорогие городские перевозки), добавляет множество местных особенностей. Например, в ответ на конкуренцию Uber предлагает услуги моторикши в Индии и Пакистане и водное такси в Стамбуле.

Как показывают такие экспансии бренда, маркетологи, выходящие на глобальный рынок, должны понимать сущность бренда — качества, настолько связанные с его идентичностью, что должны оставаться неизменными во всем мире. Очевидно, что ключевая задача для успешного создания международного присутствия — определение такой сущности. Эти базовые принципы принадлежат к глобальной части глокальной комбинации — независимо от местного рынка. Их нужно четко сформулировать и превратить в понятные всем руководящие директивы. Хотя локальный маркетинг меняется в зависимости от страны и культуры, такие директивы должны поддерживать целостность бренда.

Координирование глобального развертывания

Бизнес-модель для выхода на мировой уровень должна предлагать путь, выходящий за рамки успешного внедрения. Бренд-менеджерам нужно создать стратегию, позволяющую расти со временем за счет расширения, инноваций и повышения эффективности. Чтобы сделать это в цифровом мире, необходимо сохранять маневренность: компания должна уметь быстро реагировать и приспосабливаться. Бренды также должны заниматься просвещением на новых международных рынках, на которые выходят, и проявлять осторожность, чтобы не расширяться слишком быстро: начинать с малого и вдумчиво менять масштаб.

Оставайтесь гибкими и развивайте маневренность

Простой принцип глокализма заключается в том, чтобы проявлять маневренность и определять, что нужно делать глобально и локально, — в зависимости от того, где можно получить конкурентное преимущество. Выход на международный рынок отнимает время и ресурсы. Хуже того, это обычно усложняет бизнес в целом, а сложность способна отпугнуть потребителей при внедрении глобального бренда.

За последнее десятилетие (или около того) свой путь на рынки успешно проложили многие небольшие стартапы, часто переманивая клиентов у крупных и громоздких структур. В нынешних условиях крупные компании могут эффективно конкурировать на глобальном уровне, но им необходимо реорганизоваться, чтобы обеспечить маневренность, необходимую для гибкости. В этом направлении организацию подталкивают несколько принципов, которые мы уже обсуждали: сформировать партнерские команды; разграничить ответственность; начать с малого, затем протестировать, извлечь уроки и расширить масштабы, если результаты это оправдывают. В целом компания, которая желает выйти на мировой уровень, должна упростить правила и иерархии, которые ее замедляют, или избавиться от них.

Просвещение на новых рынках

Если компания представляет продукт или бренд, новые для страны или культуры, — иными словами, вводит новую категорию, — необходимо учить потребителей пользоваться этим продуктом, а на это уходит время. Кроме того, время от времени проявляется синдром «изобретено за границей», который может нарушить глокальное управление.

Например, когда компания Unilever (со штаб-квартирой в Лондоне) была готова выпустить Axe по всему миру, североамериканская группа не проявила большого интереса к продукту. Местные специалисты заявили, что рынка аэрозольных дезодорантов в США не существует, а реклама слишком эротична. Представители компании ответили, что эта категория будет развиваться, а рекламу можно смягчить. Они утверждали, что 14-летние американские мальчишки, как и мальчишки повсюду, мечтают соблазнять девочек. Это специалистов не убедило. В результате Axe появился в США только через несколько лет, а ведь все эти годы продукт мог приносить огромную прибыль Unilever.

Начните с малого и продуманно меняйте масштаб

Даже если продукт хорошо продается на новом рынке, выводить его на несколько рынков нужно обдуманно и скоординированно. В целом цель выхода на глобальный уровень — рост бизнеса. Существуют и дополнительные выгоды: использование опыта из разных сред, улучшение распределения ресурсов, поощрение энтузиазма инвесторов и т. д. Однако за всем этим стоит стремление к росту. И для обеспечения последнего нужно понимать, что заставляет продукт работать, а затем программировать расширение, опираясь на принципы глокального управления: создать бизнес-модель, которая начинается с малого, после чего ее масштаб продуманно меняется.

Например, компания по производству бытовой электроники Best Buy споткнулась при расширении рынка, когда осознала, что по разным причинам концепция гипермаркетов — огромных магазинов, заполненных многими категориями товаров, — не имеет подходящей бизнес-модели для рынков за пределами США. За последние пять лет компания существенно сократила зарубежные операции, сосредоточившись на работе в Америке и уделив особое внимание ценам и обслуживанию. Цена акций Best Buy с конца 2012-го по конец 2017 г. выросла более чем в шесть раз.

Когда у вас есть хорошая идея, которая явно выходит за рамки национальных границ, возникает естественное стремление к быстрой экспансии, особенно при появлении потенциальных конкурентов. Скорость важна, но сопряжена с риском; компании нужно проявлять осторожность, чтобы в спешке не упустить из виду свои ценности. Яркий пример тут — Uber. С момента основания в Сан-Франциско в 2009 г. компания стремительно развивалась и к первому кварталу 2018 г. работала уже более чем в 80 странах. Но, как сказала член совета директоров Арианна Хаффингтон, культура гиперроста дорого обходится. Это способствовало возникновению нескольких управленческих проблем внутри компании, включая обвинения в насилии и сексуальных домогательствах. По мере того как компания расширялась по миру, она также столкнулась с целым рядом внешних кризисов — от забастовок до юридических баталий и угрозы запрета. Хотя количество заказов в 2017 г. все еще росло, компания продолжала терпеть убытки, а конкуренция усилилась. «Мир изменился, — сказала Хаффингтон на конференции Time-Fortune вскоре после того, как основатель и CEO Трэвис Каланик ушел в отставку в июне 2017 г. — То, что происходит сейчас в культуре компании, влияет на показатели бизнеса».

Со своими проблемами столкнулась и Airbnb, когда слишком быстро