на мысль, что хозяин тоже говорит на этом языке. Чтобы избежать путаницы, Airbnb предпочла отображать страницы хозяев на их родном языке с возможностью перевода.

Никакие меры не охватят все случаи, но менеджеры должны тщательно следить за успехом внедрения (или его отсутствием). Тщательное тестирование и изучение опыта помогли всего за пять лет превратить легендарный порошковый напиток Tang из продукта стоимостью 500 млн долл. за пределами США в мирового гиганта стоимостью 1 млрд долл. Владелец бренда — компания Kraft Foods — был разочарован медленным (хотя и устойчивым) ростом Tang за полвека, прошедшие с момента его создания в качестве легкого питательного напитка для астронавтов. В 2007 г. за преодоление этой проблемы взялась группа специалистов, которая предложила ряд новаторских решений. Прежде всего группа рассмотрела возможность снижения цены за счет производства Tang в маленьких пакетиках, содержавших всего одну порцию напитка. Такие пакетики можно было добавлять, например, в коробку с завтраком для школьника. Однако производство таких пакетиков — дело сложное и дорогостоящее, поэтому Kraft сначала проверила эту идею в одной стране — Бразилии. Оказалось, что пакетики прекрасно продаются, и тогда компания расширила производство и представила новую упаковку во всем мире.

Глокализм: достижение баланса между глобальным и локальным

Компания, работающая на международном уровне, должна полагаться на партнерскую сеть, сочетая ресурсы и видение управленцев международного уровня и понимание рынка, которое есть у местных менеджеров. Во многих компаниях сохраняется разрозненность, которую нужно преодолеть, если бренд хочет добиться успеха во всем мире. Успех основан на достижении баланса между безнадежно локальным и бездумно глобальным. Важно, чтобы в рамках партнерской сети границы ответственности были четко очерчены с самого начала. Кто и за какое решение отвечает? Ситуация может приобрести особенную остроту при решении вопроса, насколько далеко получится зайти в смешении глобальных и локальных элементов в маркетинге. Наконец, бренд должен понимать свою сущность.

Децентрализация для поиска баланса

Для такой компании, как Airbnb, поиск глокального баланса обязателен. Этот процесс опирается на эффективную децентрализацию, чтобы при необходимости смещать равновесие на локальном уровне. Какие-то параметры — например, стандарты чистоты — глобальные, однако транснациональные рынки сталкиваются с новыми локальными проблемами. Например, Airbnb должна приспосабливаться к местным условиям, когда речь идет о способах регистрации и валюте. В США человек легко создаст профиль на Airbnb, привязав к сайту свой аккаунт в Facebook♦, однако такая регистрация невозможна в странах вроде Китая, где эта соцсеть недоступна. Поэтому компания должна обладать достаточной децентрализацией, чтобы использовать местную ситуацию и создать методы регистрации через другие каналы, например WeChat.

Airbnb также должна учитывать местные способы оплаты. До летних Олимпийских игр 2016 г. в Рио-де-Жанейро Airbnb принимала в Бразилии в качестве платежного средства только доллары США. За год до Олимпийских игр Airbnb организовала прием платежей в реалах (бразильской валюте) — с кредитных карт и другими способами.

Четкое разграничение глобальной / локальной ответственности в партнерской сети

В конце 1990-х Kraft пыталась вывести на зарубежные рынки самый популярный в Америке бренд печенья Oreo. Компания возлагала на него большие надежды, однако большая часть мира им не заинтересовалась. За десять лет бренд едва продвинулся, и компания была готова свернуть усилия. Но после того как Kraft назвала Oreo одним из своих десяти приоритетных брендов, печенье совершило мощный рывок.

Kraft создала партнерскую сеть команд, куда входили менеджеры в США и других странах. Сеть определила факторы роста и установила ответственность для каждого из них — на глобальном или локальном уровне. Например, в Китае местные управленцы решили, что традиционные размеры упаковки печенья делают его слишком дорогим для обычной семьи, поэтому Kraft начала предлагать Oreo в Китае меньшими упаковками — по семь штук вместо четырнадцати. Местные менеджеры также понимали, что вкусы китайцев не обязательно совпадают со вкусами американцев. Они организовали производство Oreo со специфическими китайскими добавками (например, с зеленым чаем и клубникой), а также выпустили менее сладкий вариант, чем американский.

Эта партнерская сеть также установила строгие границы ответственности в вопросах маркетинга. Эффективно было бы сохранить глобализм и использовать повсюду единую базовую рекламу. Однако в Китае местные маркетологи хотели задействовать в рекламе китайскую звезду NBA Яо Мина. Эти менеджеры знали рынок и сделали правильный выбор. В то же время управленцы международного уровня понимали, что общее содержание рекламы должно соответствовать глобальным правилам и сохранять акцент бренда на эмоциональной связи между родителями и детьми.

Понимание сущности (базовых принципов) бренда

Компания Kraft также столкнулась с интересной головоломкой, пытаясь решить, что делать с американской традицией Oreo — культовым ритуалом «Поверни, лизни, макни»[102]. Выйдет ли такая традиция за пределы своей родины? Исследования ничем не помогли. В других странах ничего не слышали о «Поверни, лизни, макни». Более того, американцы обмакивают печенье в молоко, а на Ближнем Востоке, в Азии и Южной Америке молоко употребляют гораздо меньше. Тем не менее такой ритуал подчеркивает уникальность печенья Oreo и напрямую связан с важным элементом идентичности бренда — связью между родителем и ребенком. Должна ли Kraft в этом вопросе действовать глобально или локально?

Начались дискуссии. В итоге местная китайская группа сказала: «Хорошо, этот обычай здесь ничего не значит, но мы готовы попробовать, если сможем подключить Яо Мина». А вот французы заявили: «Ни за что». Один французский менеджер дошел до того, что заявил: «Мы тут во Франции не лизуны. Американцы лижут. Мы нет».

В итоге компании Kraft пришлось принять решение. Традиция «Поверни, лизни, макни» лежит в основе Oreo. Команда решила использовать этот ритуал повсюду и рискнуть в надежде на то, что он приживется.

Решение окупилось, продажи Oreo выросли. На развивающихся рынках доходы увеличились в пять раз за шесть лет, операции вышли на уровень в миллиард долларов. Не менее важно и то, что рентабельность Oreo на этих рынках оказалась выше средней.

Еще один пример — Nike. В 2017 г. компания получила признание за инклюзивность, выпустив хиджаб для спортсменок-мусульманок. Компания запустила этот легкий, воздушный товар на крайне локальном уровне, используя видеоролики для стран Ближнего Востока с участием известных спортсменок из этого региона. Хотя хиджаб Nike Pro — нишевый продукт, он остается верным глобальному бренду Nike. Этот вид одежды, доступный пока только в черном цвете, украшен культовой галочкой Nike. Дизайн имитирует основную рекламу Nike, а идея соответствует глобальному представлению компании о том, что каждый человек хочет заниматься спортом. Хиджаб Nike Pro помогает женщинам «просто делать это», как гласит слоган компании Just Do It.

В случае Axe сущностью бренда было обещание, что эти товары превратят мальчика-подростка в сексуальный объект. Хотя маркетинг в разных странах отличался и развивался в последние несколько