Компании продолжают оставаться основными единицами экономического производства. Но с того времени, как Коуз писал свою книгу, многое изменилось. Констатируя факты, можно сказать, что появление Интернета внесло существенные изменения в способы ведения бизнеса, а вместе с этим изменилась природа компании. И если достижения в области коммуникации вели к образованию все более крупных компаний, то, по утверждению профессора Массачусетского технологического института Томаса Мэлоуна, информационные технологии, наоборот, противодействуют их укрупнению. Хотя «главной темой организации бизнеса в ХХ в. была централизация, – пишет Мэлоун в своей книге «Будущее труда: Как новый порядок ведения бизнеса повлияет на формирование структуры вашей организации, стиля управления и вашей жизни» (The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life41), – под этой вывеской мы обнаруживаем более сложное развитие процесса». Исследование, проведенное Мэлоуном и его коллегами из МТИ, выявило, что средний размер компаний в большинстве сфер экономической деятельности начинает сокращаться, что является показателем стремительно снижающихся операционных издержек, вызванным повышением производительности за счет использования Интернета. Мэлоун утверждает: крупнейшим частным работодателем в США на сегодняшний день является «не General Motors, IBM, даже не Wal-Mart», а рекрутинговая корпорация Manpower Incorporated (с 2011 г. – ManpowerGroup. – Прим. пер.), к 2008 г. насчитывавшая 4,4 млн сотрудников.

Резкий подъем в сфере аутсорсинга является очевидным свидетельством того, что компания перестает быть дискретной единицей. Однако, как утверждает Мэлоун, здесь наблюдается определенная динамика. В своих рассуждениях он выходит за границы мира бизнеса и обращает взгляд на организационную структуру общества. Мэлоун выделил три стадии «удивительной модели» эволюции человеческих отношений. На первой люди действуют в маленьких разобщенных группах. На второй стадии образуются большие группы, решения принимаются централизованно. На третьей «большие группы сохраняются, однако принятие решений становится все более децентрализованным».

В политике это приняло форму демократии. Сейчас «удивительная модель» постепенно завоевывает бизнес. «Мы можем ожидать роста децентрализации, – пишет Мэлоун, – там, где a) падают расходы на связь и b) мотивация, креативность, гибкость и другие преимущества малых форм обеспечивают успехи в бизнесе». Мэлоун приводит в качестве примера тенденции к децентрализации Hewlett-Packard, W.L. Gore & Associates (производителя ткани гортекс) и Visa International. Фирма не столько изживает себя как структурное подразделение, сколько трансформируется в один из многочисленных видов, населяющих современное общественное пространство. Другими словами, границы, которые когда-то отделяли фирму от других представителей этого пространства, таких как поставщики, подрядчики, потребители, становятся все более проницаемыми.

В 2005 г. Эрик фон Хиппель, специалист в области инноваций и предпринимательства, профессор Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института, опубликовал книгу «Демократизация инноваций» (Democratizing Innovation42), в которой продемонстрировал, как потребители берут инновационный процесс в свои руки. «Пользователи, способные к инновациям, могут разработать именно то, что им необходимо, и не полагаться на производителей, ожидая, что те выступят в качестве их (зачастую неидеальных) доверенных лиц», – пишет фон Хиппель. Кто догадался поставить «стремена» на доски для виндсерфинга? Не компании – производители этих досок. Еще в 1975 г. ведущие спортсмены начали использовать доски для выполнения прыжков на волнах. Но, как вспоминает виндсерфер Лари Стэнли, «проблема заключалась в том, что серфингисты слетали с досок, потому что не было приспособлений, которые позволяли бы ее закрепить на ногах». Серфингисты стали экспериментировать со «стременами», а уже потом их стали устанавливать производители.

Фон Хиппель продемонстрировал, что производители часто перекладывали инновационные задачи на пользователей в таких областях, как производство приборов для научных исследований, горных велосипедов, компьютерных чипов. Компании, принявшие эти перемены, вступили в тесные творческие взаимоотношения со своими клиентами. Профессор технологии Клэй Ширки43 дал этому феномену определение «даунсорсинг», когда производитель перекладывает бремя определенных обязанностей, в данном случае по внедрению инноваций, на потребителя. Компания затем утверждает инновационную разработку и продает ее обратно потребителям, которые в данном случае выступили в роли ее поставщика. При этом потребитель может как получить, так и не получить какую-либо прямую компенсацию за свой вклад. Но так или иначе реальным вознаграждением является усовершенствованный продукт – результат, от которого получают выгоду обе стороны.

Фон Хиппель выдвигает еще одно полезное наблюдение, которое, как мы убедились, нашло выражение в краудсорсинге: потребители не изобретают «в пустоту». «Отдельным пользователям не требуется самостоятельно изобретать все, что им необходимо: они могут извлечь выгоду из инноваций, разработанных и переданных в свободный доступ другими пользователями». Они создают, выражаясь терминологией Хиппеля, «сообщества пользователей инновациями». И делают это не потому, что им необходимо общение со своими единомышленниками – сама структура сообщества предлагает существенную выгоду новаторам. «Чаты и списки адресов электронной почты для публичной рассылки способствуют обмену идеями и обеспечивают взаимную помощь. Членам сообщества предлагаются инструменты, помогающие разрабатывать, оценивать и интегрировать свои работы, – и такие инструменты зачастую разрабатываются самими участниками сообществ».

Сообщества пользователей очень напоминают общества взаимопомощи или кооперативы. Для того чтобы эти сообщества могли эффективно работать, каждый из их членов, как правило, соглашается соблюдать принятые социальные нормы: они «свободно раскрывают» разработки, т. е. отказываются от любых прав собственности на собственные инновации. Сообщества существуют, чтобы усовершенствовать изобретения своих членов. И предлагают компаниям, на которые работают, значительные преимущества: они более эффективны в организации и выполнении подобной работы. Компании не только не нужно платить за инновации, все операционные издержки, связанные с их разработками, сводятся к минимуму. Им не нужно заниматься поиском новаторов, нанимать их на работу, управлять ими или оценивать результаты. Все делают сами сообщества. Это идет вразрез с нашими представлениями о том, как функционируют рынки и капиталистическая экономика в целом. Что же заставляет людей действовать столь бескорыстно?

Это один из многих вопросов, которые затрагивает профессор права Гарвардского университета Йохай Бенклер в своей книге «Богатство сетей: Как общественное производство трансформирует рынки и свободу» (The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom44), вышедшей в 2006 г. Бенклер использует результаты, полученные в ходе ситуационных исследований деятельности Google, обмена файлами между пользователями, ОПО и «Википедии», для доказательства того, что новая модель экономического производства – «общественное производство» – стала реальностью (Бенклер определяет общественное производство как «сотрудничество между людьми, организованными без помощи рынков или управленческой иерархии»). Мотивации к нему, по мнению Бенклера, бывают внешними и внутренними. В основе внешней мотивации лежат «пряник» (материальные поощрения) и «кнут» (выговор от начальника). Внутренняя же мотивация включает в себя творческое развитие, веру в проект, чувство принадлежности к коллективу и обязательства перед ним, возможность повысить свою репутацию в сообществе. По данным опросов, разработчики ОПО имеют скорее внутреннюю, нежели внешнюю мотивацию. Это помогает объяснить, почему некоторые люди готовы писать рецензии на книги на сайт Amazon, разрабатывать дизайн футболок для Threadless или посвящать много времени обучению основам фотодела новичков на iStockphoto.