Некоторые из высших руководителей выживают и процветают в рыночной кутерьме за счет своей прозорливости. Но намного большему числу руководителей удается устоять благодаря тому, что в деле развития предприятия они полагаются на лидерские качества своих людей. А еще важно, что они сохраняют спокойствие в моменты турбулентности и, не раздумывая, переходят к новым способам ведения бизнеса.

Урок 25

Принимайте близко к сердцу (иногда)

От глаз к сердцу проложена дорога, которая не проходит через интеллект.

Г.К. Честертон

Руководителям следует быть выше эмоций, но иногда, для того чтобы изменить положение дел к лучшему, нужно вложить в это свою душу.

Ни для кого не секрет, что политикам свойствен непомерный эгоцентризм. Я все больше убеждался в этом, читая заключительный том трилогии Тэйлора Бранча «У края земли Ханаанской: Америка в эпоху Кинга: 1965–1968». На страницах книги постоянно возникает фигура Линдона Джонсона, и меня поразило то, насколько часто в стенограммах его бесед в Овальном кабинете появляются местоимения «я» или «мое». Джонсон был могучей фигурой – как физически, так и в смысле влиятельности: его власть в Сенате обеспечивалась сочетанием договоренностей, запугивания и компромиссов. Эти навыки усилились в период его президентства.

Наверное, его сотрудникам, друзьям и коллегам было крайне неловко выслушивать упреки и жалобы, в которых он говорил о «моей войне» и о том, что не может позволить себе стать первым президентом, проигравшим войну. В телефонной беседе Джонсон признавался своему старому другу, сенатору Ричарду Расселлу, в том, что «у него большие проблемы». «Чем больше бомбишь, тем в больший ужас приходят народы», – продолжал он. Разговор закончился на грустной ноте: «Я был бы рад, если бы говорили о том, что я получил эту войну в наследство. Но все говорят о том, что именно я развязал ее…» В исторической ретроспективе понятно, что эта война была ужасной ошибкой, но тогда Джонсон был убежден в своей правоте. (31)

Эго правит

В большом самомнении нельзя отказать и высшим руководителям. Руководить невозможно, если не быть полностью уверенным в своих возможностях. Если вы хотите, чтобы за вами пошли люди, надо показать, что у вас есть все необходимое, чтобы возглавлять их. Однако зачастую руководители навязывают свое эго целым организациям.

«Бензопила» Эл Данлап (американский антикризисный менеджер, получивший свою кличку за умение быстро и безжалостно сокращать персонал вверенных ему компаний. – Прим. пер.) был классическим руководителем-автократом, бранящим и запугивающим людей. Его целью было личное обогащение. Когда эго начинает подменять собой здравый смысл, как это было с Джонсоном в случае вьетнамской войны, возможны неприятности. В то же время руководить – значит принимать трудные решения: пусть не все, но самые важные. И поэтому решительность и уверенность в себе должны быть персонифицированы. Важно знать, когда следует проявлять характер. Вот о чем стоит подумать.

Слушайте. Руководство редко бывает сольным выступлением, между лидером и последователем должна существовать гармония. Одним из путей ее достижения является слушание. Кроме прочих достоинств, умение слушать говорит о внимании к тому, что говорят окружающие, и о готовности принять во внимание существование альтернативных точек зрения. Часто руководители создают проблемы, отгораживаясь от окружающей действительности. Эту претензию часто предъявляли в адрес администрации Дж. Буша-мл. Президент полностью изолировал себя от разнообразия мнений, полагаясь на узкую группу советников, всецело разделявших его собственное мировоззрение. Напротив, лидеры, ориентированные на мнение народных масс, не стремятся самоизолироваться от них.

Смотрите на свою скамейку запасных. Кэрол Бартц оставила пост главы AutoDesk в мае 2006 года. Ее сменил Карл Басс – человек, которого она когда-то уволила. Со временем Басс вернулся в команду, а Бартц поняла, что у него намного больше хороших качеств, чем плохих. Кроме того, ей стало ясно: наступило время уступить свою руководящую позицию в компании Бассу. Как и многие высшие руководители, Бартц понимает, что в успешных организациях работает много талантливых людей с лидерскими навыками, и все, что им нужно – получить возможность проявить себя. Хорошие руководители постоянно предоставляют такие возможности, постоянно усложняя задачи. Чем больших успехов добиваются подопечные, тем выше становится уровень их ответственности. И в то же время, если случается осечка, руководители не закрывают перед ними дверь. Они терпеливо учат и наставляют своих подающих надежды сотрудников с тем, чтобы дать им возможность роста и процветания.

Стойте на своем. Когда на горизонте появляются проблемы, надо смело браться за их решение. Возьмем, к примеру, инспектора Джеймса Уолша из северо-западного управления Королевской конной полиции, первого полицейского подразделения на западе Канады. В 1870-х годах некоторые племена индейцев сиу из Дакотского региона США откочевали на север Канады. Во главе одного из племен находился Сидящий Бык, легендарный вождь индейцев-хункпапа, одержавший победу над американской кавалерией генерала Кастера в сражении у Литтл-Бигхорн. Уолшу поручили уточнить намерения Сидящего Быка, и вместе с небольшой группой полицейских он прибыл к нему в лагерь, сразу заслужив тем самым почет и уважение. Сидящий Бык рассказал Уолшу, что его дед когда-то сражался на стороне англичан, и ему ответили: он и его люди – желанные гости на «Бабушкиной земле» (названной так в честь королевы Виктории).

Уолш сказал Сидящему Быку, что он может оставаться здесь при условии соблюдения канадских законов, невмешательства в дела местных племен и неиспользования канадской территории в качестве базы для нападений на американские войска. Но еще в большей степени, чем личная смелость гостя, Сидящего Быка впечатлило то, что в Канаде и белые люди, и индейцы подчинялись одним и тем же законам (что подтверждалось самим фактом визита полицейских во главе с Уолшем). Именно благодаря соблюдению этого принципа удалось избежать столкновений между белыми и коренным населением на территории западной Канады. (33)

Использование авторитета

Иногда проявление личных пристрастий становится необходимостью. Возвращаясь к Джонсону и его взаимодействию с Мартином Лютером Кингом по проблеме гражданских прав, можно говорить о том, что в данном случае его персонификация вопроса пошла на пользу. Например, после того как Джонсон вступил в должность президента после убийства Кеннеди, он сказал Кингу, что будет «всемерно стараться оправдывать надежды» последнего. Бранч описывает, как во время известной встречи с губернатором Алабамы Джорджем Уоллесом Джонсон прибег к приему, который назывался «лечение», то есть использование своих физических габаритов в непосредственной близости к собеседнику для того, чтобы внушить необходимость подчиняться. Уоллес вышел из Белого дома сильно присмиревшим и лишенным иллюзий в том, что федеральная власть потерпит какие-либо вольности с его стороны в отношении гражданских прав. Нет никаких сомнений в том, что без личной поддержки Джонсона законы о гражданских правах в 1964 году и о праве голоса в 1965-м не были бы приняты. Южанин Джонсон, хорошо знавший, что такое бедность и расизм, посвятил значительную часть своего президентства ломке институциональных барьеров, основанных на цвете кожи. (34)