Быть услышанным. В день террористических актов в Лондоне Блэр сказал собравшимся вокруг репортерам и всему миру:

«Если они хотят запугать, они нас не запугают… Если они хотят внести раскол в наш народ или ослабить нашу волю, мы не допустим раскола и наша воля останется твердой… Целью терроризма является именно устрашение людей, а устрашить нас не получится». (3)

Это было сильное высказывание сильного лидера, который придавал людям уверенность в момент, когда они могли чувствовать себя уязвимыми. Обычно запоминаются лишь некоторые фрагменты речей, но в памяти остается поза, манера поведения и тон лидера. В подобных обстоятельствах мужество становится главной чертой. Менеджерам, которые попадают в трудные ситуации, стоит брать пример с Блэра. Часто не так существенно, что именно говорится; важнее то, как это преподносится людям. Речь Блэра была жесткой и убедительной.

Быть на месте. Высоким примером руководства в трудной ситуации может служить поведение командующего американскими войсками генерала Джонатана «Тощего» Уэйнрайта во время судьбоносной битвы за Батаан с превосходящими силами японцев на Филиппинах. Один из офицеров заметил, с каким спокойствием Уэйнрайт направился под огнем в одиночный окоп к другому офицеру, чтобы побеседовать с ним. Позже Уэйнрайт ответил на вопрос, почему он подставлялся под пули, так: «Юноша, вы не понимаете, что мы должны нашим солдатам… оружие, боеприпасы, еду, медикаменты, отдых. А у нас ничего этого нет… Вы видите, что они погибают. Что я могу дать им? Что я могу сделать для моих людей? Единственное: укрепить их дух; и я хожу на передовую не напрасно, как вам может показаться. Я специально сел на бруствер: людям нужен их генерал, они хотят знать, что он с ними».

Это были самые правдивые и храбрые слова, которые когда-либо произносились командирами под ураганным огнем врага. Та же сила духа позже помогла Уэйнрайту и оставшимся бойцам выстоять в течение последующих трех лет, проведенных в японских концлагерях. (4)

Быть скромным. Деятельные руководители всегда находятся в первых рядах, но основная тяжесть работы ложится на плечи сотрудников организации. Лидеры должны быть заметны, но при этом обязаны помнить о заслугах людей, которые делают самую трудную работу. Например, если брак выявляется при запуске продукта в эксплуатацию, авральной круглосуточной работой по выявлению недоработок в системе занимается не генеральный директор, а обычные инженеры. Однако когда проблема решена, генеральный директор должен обсудить происшедшее и сделать необходимые выводы. В том числе это позволит отметить особые заслуги команды, которая не считалась со временем, устраняя неполадки. Быть на передовой – не значит нежиться в лучах славы; это обязывает к тому, чтобы делиться ею.

Приверженность делу

Мы настаиваем на открытости и прозрачности, но бывают исключения. Например, преследуя террористов, службы безопасности и полиция не обязаны раскрывать все карты. В этом деле важно соблюдать режим секретности. То же касается и личных дел сотрудников. К примеру, когда Гарри Стоунсайфер был вынужден подать в отставку с поста председателя совета директоров Boeing из-за своей связи с сотрудницей, он сделал это публично, но компания не стала называть имя женщины. (Позднее оно стало известным из средств массовой информации.) Права на тайну личной жизни, к счастью, никто еще не отменил.

Основой коммуникации в кризисных ситуациях является заметность. Когда организации испытывают трудности, их лидеры должны быть видны и слышны. Часто бывает, что от них требуется только присутствие: это важно и для сотрудников, и для широкой публики. Оно показывает, что руководитель в курсе происходящего и работает над решением проблем. Часто кризисы в корпорациях длятся месяцами – и чем заметнее в этот период лидер, тем большее доверие испытывают к нему сотрудники. А доверие необходимо для выхода из любого кризиса.

Урок 30

Ловушка противоречий

Если не знаешь, куда идешь, окажешься не там, где нужно.

Ёги Бера, бейсболист и менеджер бейсбольной команды

Иногда бывает, что сотрудники одной организации независимо друг от друга работают над достижением взаимоисключающих целей. Согласование планов и действий – задача руководителя.

Ураган «Катрина» нанес не только материальный ущерб; он разрушил веру людей в правительство. В городе Бэй Сент-Луис, штат Миссисипи, бюрократия помешала восстановлению. Ким Стэсни, комендант школьных зданий, говорит: «Наверное, было бы лучше, если бы все мои здания полностью разрушились». Строители могли бы начать строить новые дома, а вместо этого они занимаются оценкой ущерба и пытаются восстанавливать то, что вряд ли подлежит восстановлению.

Причиной этих недоразумений является бюрократический пинг-понг: чиновники заняты материальными проблемами, вместо того чтобы заниматься проблемами людей, и возвращение к более или менее нормальному образу жизни идет трудно. (5)

Не только бюрократы

Государственные бюрократы – привычная мишень для критики по всем поводам: от ямы на дороге до неправильно зачисленного налогового платежа. Они привыкли следовать предписаниям, даже когда эти правила совершенно не подходят к конкретной ситуации. Это свойственно не только государственным служащим – в частном секторе происходят не менее одиозные вещи. Например, в Бэй Сент-Луисе проволочками и отписками занимались и страховые компании. Назовем это «организационными неполадками» – одна функция противоречит другой либо случайно, либо умышленно, либо и так и так. Результатом является остановка работы, нарушение всех установленных сроков, а то и долгие месяцы страданий людей, как это было после урагана «Катрина». (6)

От недоразумений, основанных на противоречивых целях, страдают все организации. Возьмем, к примеру, банки. Вознаграждение сотрудников кредитных управлений зависит от объема предоставленных кредитов, поэтому они делают все возможное, чтобы одобрить предоставление кредита максимальному количеству заемщиков. У сотрудников управления проверок платежеспособности клиентов другая задача: предотвратить возможные убытки. Они делают все возможное, чтобы выдача кредитов полностью соответствовала установленным стандартам риска. Идея этого противоречия в том, чтобы обеспечить полную возвратность выданных средств. Однако в нем заложена возможность того, что добросовестная работа одного из этих подразделений будет сокращать бонусный фонд другого. Это пример организационного противоречия; задачей менеджмента в этом случае является внесение полной ясности, чтобы избегнуть нежелательных результатов. В идеале и кредитчики, и рисковики должны получать бонусы за добросовестное исполнение своих обязанностей – без пересечения собственных интересов. Так кризис на рынке субстандартного кредитования в 2007 году продемонстрировал, чем чревато отсутствие контроля и отчетности в банковском секторе.

Задавайте вопросы. Важнейшим предметом в инженерном деле является анализ основных причин события, то есть выяснение сути проблемы, того, как она проявляется и почему это происходит. Менеджерам, имеющим дело с организационными противоречиями, стоит взять на вооружение инженерный подход и задавать детальные вопросы. Прежде всего, нужно выделить проблему, выяснив полную картину путем опроса сотрудников. Затем следует перейти к тому, почему так происходит. В организационных делах присутствует человеческий фактор, на проблему всегда есть две или более точки зрения. Просто собирайте информацию, не вынося суждений.