«Разговаривать стоит, даже если вы не достигаете согласия. Общение с представителями других стран поможет лучше объяснить вашу политику, оценить намерения противника, собрать информацию, предупредить недружественные действия и создать атмосферу доверия. Вы предстанете перед остальным миром в менее вызывающем и более адекватном виде».

Расположить к себе противоположную сторону

Рекомендации Ли Хэмилтона и сопредседателя Джеймса Э. Бейкера III стоит учитывать и менеджерам. Привлечь оппозицию очень важно для успешного ведения дел. Иногда единственным продуктивным выходом из ситуации является конфронтация, но прибегать к ней можно в самую последнюю очередь. Лучше разговаривать и даже спорить – но не подавлять оппозиционеров, особенно если вы работаете с ними в одной организации. И тем не менее зачастую внутренние переговоры по любым поводам – от важных, вроде запуска нового продукта или предстоящей реорганизации, до самых незначительных, вроде рассадки в офисе – перерастают в яростные непримиримые схватки. Это не просто занимает время, но еще и очень изнурительно. Народ больше занят препирательствами, чем конструктивной работой. Хуже всех приходится проигравшей стороне, которая лишается контроля над ситуацией и несет моральный ущерб. Чтобы исключить подобные ситуации, следуйте рекомендациям.

Откройте двери. Увлеченность делом очень важна для успеха любой организации. Надо верить в то, чем занимаешься, и стараться достичь в этом успеха. С другой стороны, увлеченность может сослужить плохую службу в деле привлечения оппозиции на свою сторону. Противная сторона может оказаться столько же приверженной своей точке зрения, как вы – своей. Успешные руководители знают, что, снизив накал страстей, можно открыть путь к диалогу. Это не значит, что нужно отказаться от того, во что вы верите; но точно не стоит считать, что существует только ваш взгляд на вещи. Хорошие идеи становятся еще лучше, когда к работе над ними подключаются другие люди.

Протяните руку. Сделайте первый шаг. Иногда людям кажется, что делать этого не надо, чтобы не показаться слабым, не способным отстоять свои интересы. Но то, что хорошо для игры в покер, не всегда полезно в организационной политике. Для того чтобы играть на выигрыш, а не на интерес, нужен сильный характер. Причем речь идет не о собственном выигрыше, а о пользе для всей организации.

Пожертвуйте чем-нибудь. Легко сказать, трудно сделать. Поэтому для того, чтобы продемонстрировать, что вы настроены на переговоры, пожертвуйте чем-нибудь. Чем именно – зависит от конкретной ситуации. Это может означать, что вы будете делать большую работу с меньшим количеством сотрудников, а может значить полный отказ от контроля. И снова хороший пример можно увидеть в организации работы Группы по изучению Ирака. Она состояла из десяти человек, по пять от Республиканской и Демократической партий. Двухпартийность была необходима для того, чтобы приобрести необходимое доверие и вырабатывать действенные решения по проблеме, беспокоившей всех американцев, независимо от их партийных симпатий.

Держитесь своих ценностей

«Война есть продолжение политики другими средствами», – писал немецкий военный теоретик Карл фон Клаузевиц. Иногда разговоры бесполезны – привлекать врага на свою сторону бессмысленно. Тогда нужно собраться с силами и решительно защищать свои убеждения. Например, в компаниях фастфуда или в торговле автомобилями нередки конфликты между штаб-квартирой и «полевыми игроками». Когда речь заходит о модернизации продукта или услуги, ее убежденными сторонниками являются высшие руководители продаж. Обычно им препятствуют финансисты, проводящие больше времени с цифрами, чем с потребителями, и полагающие, что они отстаивают финансовый результат компании. И все же конфликты в организациях не продолжаются бесконечно. Как известно, Гражданская война в США завершилась тем, что стороны забыли о своих разногласиях и принялись за восстановление нанесенного ущерба. Раны не затянулись моментально, но нация вновь обрела единство. То же происходит и по мере разрешения конфликтов. Часто победителю приходится проявлять великодушие. Уинстон Черчилль был милостив к своим поверженным в споре противникам. Он не злорадствовал, а пытался создавать коалиции, что совершенно необходимо в условиях парламентаризма. Это соответствовало его характеру. В течение своей карьеры Черчиллю случалось оказываться среди проигравших, и часто это стоило ему не только потери власти, но и влиятельности. Поэтому, возвращаясь во власть, он старался занимать примирительную, а не самодовольную позицию.

Американский патриот и публицист Томас Пейн писал, что «армия принципов проникнет туда, куда не пройдет армия солдат». Это значит, что принципы побеждают конфликты. Конструктивно общайтесь со своим недругом. Учитесь у него тому, что он умеет лучше, чем вы, и наоборот: на собственном примере учите его тому, что получается лучше у вас. Это лучший способ преодолеть разногласия и построить здоровые отношения на будущее. Конечно, это непросто, но абсолютно необходимо для выживания.

Урок 29

Кризисное управление

Никаких кризисов на следующей неделе не будет. Мой график уже составлен.

Генри Киссинджер

В стрессовых ситуациях необходимо оставаться спокойным, невозмутимым и собранным. Проблема в том, как этого достичь.

Мир понял, каким образом можно одновременно быть в двух разных местах 7 июля 2005 года, когда британский премьер-министр Тони Блэр обратился к нации после террористических ударов, нанесенных по лондонской транспортной сети. Находясь в Шотландии, где проходил саммит стран «восьмерки», он выступил с короткой, но яркой речью о необходимости противостоять терроризму, затем срочно отправился в Лондон, чтобы ознакомиться с ситуацией на месте, а ближе к ночи вернулся на саммит.

На самом деле службы безопасности и спасатели не нуждались в приезде Блэра, но это было необходимо его народу. Британцам нужно было убедиться в том, что их лидер на месте. А саммит проходил без него, хотя его присутствие требовалось, чтобы подчеркнуть приверженность руководства Великобритании – страны-хозяйки встречи – и остальных стран-лидеров решению таких проблем, как борьба со СПИДом или задолженность стран третьего мира.

Правила заметности

Правила общения в кризисных ситуациях касаются не только мировых лидеров. Руководителям корпораций приходится регулярно иметь дело с кризисами разного рода. В случаях взрыва на заводе или несчастного случая на стройплощадке высшее руководство, как правило, выезжает на место происшествия. Их присутствие убеждает работников, что руководители остаются с ними в тяжелой ситуации. Большинство отделов по связям с общественностью имеют наготове коммуникационные планы для кризисных ситуаций, но кризисное управление не является исключительной прерогативой пиарщиков: оно должно входить в сферу ответственности каждого управляющего организации. Очень важно правильно отреагировать на происшедшее и предпринять соответствующие действия. Вот о чем стоит подумать.

Быть заметным. В одной из медицинских компаний возникли проблемы с применяемым методом лечения. Несколько пациентов умерло. Компания не стала пытаться скрыть факты, а вплотную занялась этим вопросом и решила его. Кроме того, отделу продаж было поручено провести разъяснительную работу с клиентами на местах, подробно объясняя им, что произошло и какие меры приняты для разрешения проблемы. К этой кампании подключились и высшие руководители. Несмотря на то что информация и так распространялась достаточно широко, своим присутствием они демонстрировали личную вовлеченность в происходящее. Компания выжила. Тот, кто не прячет голову в кусты в кризисных ситуациях – человек, на которого можно полагаться в любое время.