5. Лучший способ сделать людей, работающих на вас, ответственными – это показать им, насколько ответственны вы сами.

6. В переломные моменты помните, что за вами пристально наблюдают. Ваши действия способны напрямую повлиять на уровень доверия и ответственности внутри организации.

7. Неверные действия в кризисных ситуациях способны разрушить вашу репутацию в глазах сотрудников.

1. Как относится ваше подразделение или организация в целом к ответственности, понимают ли сотрудники ее ценность? Часто ли вы говорите о ней? Пишете ли вы о ней? Способны ли вы заметить ее проявления и вознаградить ответственных сотрудников?

2. Вспомните последние случаи, когда вы обсуждали со своими подчиненными вопросы их деятельности. Изучите еще раз страницы книги, посвященные ответственности. Много ли ваших бесед с сотрудниками было посвящено этой теме?

3. Вспомните несколько переломных моментов из своего недавнего прошлого. Задайте себе четыре следующих вопроса:

«Какие действия я предпринял в это время?»

«Какие сообщения я транслировал коллективу в переломный для компании момент?»

«Какое отношение к происходящему я тогда выражал?»

«Заслуживало ли мое поведение того, чтобы сотрудники стали его копировать?»

4. Как вы описали бы свою «тень лидера» в одном абзаце?

5. Какие из символических действий ваших коллег и руководителей оказали на вас наибольшее влияние?

В предыдущей главе я показал, насколько важно чувство ответственности для достижения результатов. Примеры из жизни продемонстрировали, что такое высокая ответственность и что такое безответственность. Вы узнали, как можно использовать «тень лидера», переломные моменты и символические действия, чтобы поддерживать и стимулировать чувство ответственности. В данной главе мы сделаем еще один шаг и рассмотрим различные методы, помогающие добиться еще большей ответственности от ваших подчиненных. Эти методы позволят вам ежедневно поддерживать их ответственное поведение и достигать поставленных целей.

Возможно, вы уже знакомы с некоторыми из перечисленных здесь приемов и выберете те, которые сочтете наиболее эффективными для вас. Однако основная цель этой главы – подчеркнуть важность двух тезисов.

1. Действуйте как можно проще. Ваша первоочередная задача как менеджера – добиться результатов, и усложнение рабочих процессов будет вам только мешать. Многие рабочие процедуры оказываются слишком трудоемкими. Большинство действий, так или иначе использующих документацию, могут быть сведены к половине листка бумаги (вспомните, о чем мы говорили в главе 4). Сделайте краткость своей целью. Ваши действия должны быть ясны, конкретны и по возможности просты. Результат начнет расти в геометрической прогрессии, если вы начнете руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше».

2. Пусть ваши методы работы станут столь же важными для сотрудников. Значение каждого взаимодействия сотрудника с руководителем зависит от того, насколько оно важно для самого руководителя. К примеру, менеджер может решить, что ежегодная оценка продуктивности того или иного подчиненного – пустая формальность, которую надо побыстрее выполнить и забыть, или напротив, руководитель может отнестись к ней как к важному процессу, демонстрирующему, что он заинтересован в профессиональном росте сотрудника.

Возьмем ежегодную процедуру оценки работы подчиненного. Это не просто подсчет его годовых показателей. Очень важно, демонстрирует ли руководитель, что оценка достижений сотрудника важна для него, и подходит ли он к ней серьезно. Когда менеджеры со всей ответственностью относятся к этой процедуре и показывают своим поведением, что они действительно хотят помочь сотрудникам улучшить показатели, то результат может быть положительным.

С другой стороны, если менеджеры не относятся ко всему этому серьезно, используют общие фразы, торопятся закончить разговор, допускают неточности в оценке или медлят с нею, результат окажется негативным. Сотрудники поймут, что их достижения не имеют значения для руководителя. И какой бы положительной оценка ни оказалась, если она будет донесена равнодушно или небрежно, люди почувствуют, что в действительности о них думает руководство. Разумеется, это повредит и менеджерам.

Чтобы показать сотрудникам важность оценки производительности или любой другой процедуры, направленной на воспитание чувства ответственности, соблюдайте следующие правила.

• Продемонстрируйте сотруднику, что вы хорошо подготовились к собеседованию.

• Продемонстрируйте, что оценка работы подчиненного была проделана со всей тщательностью.

• Покажите, что вы точны в своей оценке.

• Дайте сотруднику понять, что вам очень важно, как он работает.

• Своевременно реагируйте на вопросы в ходе собеседования.

Вспоминайте эти пять правил, пока будете читать главу, и думайте о том, как эффективно их использовать, чтобы привить подчиненным чувство ответственности. И не забывайте: не стоит ничего усложнять!

Начнем с двух необычных, но подходящих для любой организации подходов: нежданного визита и незапланированного звонка. Эти методы эффективны, так как привносят в обыденность элемент неожиданности. Если же планировать встречи по результатам работы заранее, у сотрудников будет достаточно времени, чтобы обдумать, как им нужно себя вести и что говорить. К назначенному моменту окажутся подготовлены презентации, затем сотрудники получат оценки, а на следующий день всё вернется на круги своя. Собеседования по результатам работы и тому подобные мероприятия, как правило, назначаются заранее. Сотрудники знают, когда будет проверка, и имеют возможность подготовиться. Обычно мы не рассматриваем спонтанные действия в качестве одного из методов управления, но я полагаю, что неожиданные звонки или визиты способны помочь вам понять, насколько официальные рапорты о состоянии дел в организации соответствуют действительности.

Для сотрудников непривычно внезапное появление руководства. Вы можете приехать, не предупредив заранее, в магазин, колл-центр, на отдаленную станцию технического обслуживания или в офис сотрудника. Тогда-то вы и узнаете, что действительно происходит на местах.

Много раз во время посещения мной магазинов оказывалось, что менеджер торгового зала, а иногда и его ассистент, болтают в подсобке, хотя магазин полон покупателей, требующих внимания. Излишне говорить, что я выражал свое недовольство подобными ситуациями руководителю, хотя всегда – в уважительной форме. Я не успевал уйти – все уже знали о моем визите. Вскоре все управляющие магазинов начали опасаться моего неожиданного появления.