Вы когда-нибудь задумывались о том, почему у лучших профессионалов всегда есть тренеры? К примеру, персональные тренеры есть у профессиональных спортсменов, певцов, спикеров, менеджеров, руководителей. Преимущества коучинга в этих профессиях довольно очевидны. Тренеры полезны по следующему ряду причин:

• они помогают сохранять концентрацию внимания;

• предоставляют своим подопечным объективные, полезные отзывы о проделанной работе;

• выслушивают их идеи;

• находят слабые места, которые мешают развиваться;

• делают упор на основные принципы, ценности и модели поведения, которые улучшают их работу;

• поощряют положительные изменения в поведении и деятельности;

• ободряют подопечных в случае неудач;

• ставят цели, слегка выходящие за рамки привычного уровня;

• ведут себя как ответственные партнеры.

Сотрудники могут пользоваться теми же преимуществами, если их менеджеры используют коучинг в повседневной работе.

Несмотря на преимущества коучинга, значительное количество исследований показывает, что большинство менеджеров – средние или даже плохие тренеры. Вот чем в целом это объясняется:

• они воспринимают коучинг как что-то вроде присмотра за ребенком;

• они считают, что коучинг касается только исправления ошибок;

• они проводят недостаточно времени со своими сотрудниками;

• они неохотно критикуют;

• их философия – «Либо выплывет, либо утонет»;

• они считают, что коучинг не имеет значения и не помогает.

Все эти причины негативно сказываются на эффективности коучинга. Но главная причина заключается в том, что менеджеры ошибочно полагают, будто он отнимает огромное количество времени. Это вовсе не обязательно так. На самом деле эффективный коучинг способен даже сэкономить время, потому что благодаря ему «выпавший» из рабочего процесса сотрудник быстрее вновь в него вернется, а некоторые ошибки можно будет предотвратить.

Каждый разговор с сотрудником может стать сессией коучинга, не обязательно длительной. Короткие сеансы способны оказывать влияние. Всё зависит от того, как вы разговариваете с сотрудниками.

Ключевой принцип здесь – научиться тренировать понемногу, это поможет вам упростить процесс коучинга. Не стоит проводить марафонские сеансы, лучше научитесь находить преимущества в ежедневных встречах с сотрудниками.

Давайте рассмотрим темы для разговора с сотрудниками, с помощью которых можно вырабатывать у подчиненных чувство ответственности.

• Каждый раз, устанавливая стандарты и обозначая ожидания, призывайте людей брать на себя ответственность.

• На встрече с сотрудником, отправляющимся на курсы повышения квалификации, скажите ему, как важно будет применить на практике знания или навыки, которые ему предстоит получить.

• Каждый раз, когда вы ставите цель перед сотрудником, говорите о том, что этой цели можно достичь, только если взять на себя ответственность.

• Делегируя полномочия, также призывайте сотрудника брать на себя ответственность.

• Если вы негативно отзываетесь о работе сотрудника, подчеркните, что важно брать на себя ответственность за исправление ошибок.

Разумеется, есть множество других тем для разговоров, в рамках которых вы можете упомянуть об ответственности, но главное – понимать, что любой разговор – это шанс повлиять на чувство ответственности подчиненного.

Вы должны тренироваться в использовании данного метода, пока он не станет частью вашего менеджерского инстинкта, частью ежедневной работы.

Одна из задач менеджера – следить за делами, которые находятся в зоне его ответственности. Пятиминутные тренировки во время разговоров с сотрудниками приносят свои плоды. Однако очень часто всё начинает идти не так. При этом ситуацию усложняют многие факторы:

• частые командировки;

• отсутствие прямого контакта с сотрудниками, работающими из дома;

• сотрудники, которые находятся в офисах, расположенных в других городах;

• постоянная загруженность решением важных проблем;

• количество и темп событий, происходящих в короткий промежуток времени.

Простая система отчетности «5:15» поможет придать вам уверенности в том, что вы обладаете необходимой информацией о ключевых событиях, планах или проблемах в компании или отделе. Количество отчетов, которые вы получаете, зависит от числа сотрудников, подчиненных вам напрямую. Если перед вами отчитываются 6 управляющих, вы получите 6 отчетов. (Сразу хочу предостеречь: ваша задача – сделать так, чтобы каждый такой документ занимал полстраницы – или хотя бы не больше страницы.) Хороший отчет отвечает следующим принципам.

1. Чтение отчета не должно занимать у менеджера больше пяти минут.

2. Написание должно занимать у сотрудника не больше 15 минут.

3. Отчеты следует предоставлять в 5:15 вечера текущего дня.

Определение времени сдачи отчета зависит исключительно от вас. К примеру, некоторым менеджерам бывают нужны ежедневные отчеты, но необходимая информация появляется у подчиненных не раньше 7:00 утра следующего дня. В этом случае сотрудник может подготовить отчет в 7:00 или чуть позже. Людей необходимо тщательно проинструктировать по поводу подготовки отчетов. Если им придется самим догадываться, о чем требуется сказать, то документ станет бессмысленным. Некоторые захотят написать обо всем, что они сделали за отчетный период, хотя цель «5:15» – сообщить важную, а не исчерпывающую информацию. Вот что должно содержаться в отчете по схеме «5:15»:

• продвижение работы по реализации планов, проектов, целей;

• появление долгосрочных проблем;

• появление краткосрочных вопросов;

• идеи по повышению эффективности работы;

• перечисление достигнутых результатов;

• перечисление возможностей, которыми стоит воспользоваться;

• описание непредвиденных событий.

Далее приведен пример такого отчета, подготовленного главой отдела для членов комиссии. Содержание документа коррелирует с примерами из списка выше.

• Встреча с инженером-консультантом для начала планирования, касающегося установки ватерлинии в Tambury Estates (план реализации задачи).

• Перестройка ватерлинии на Парк-авеню (задача выполнена).

• Все предписанные проверки и исследования воды сделаны вовремя – 18 марта (задача выполнена).