Мы работали с одним очень талантливым руководителем, который осознавал, что у компании возникли проблемы с обеспечением роста доходов. Вместо того чтобы искать инновационные источники роста, он потратил два года на попытки снижения производственных расходов. Почему? Потому что привык работать в системе, опирающейся на косвенные мотивы. Его работа, карьера и зарплата зависели от достижения краткосрочных целей. Косвенные мотивы управляли не только его организацией, но и им самим. В культуре компании практически отсутствовали прямые мотивы, способные хотя бы уравновесить косвенные. Вполне предсказуемо возник эффект отмены. Несмотря на весь свой интеллект, босс сосредоточился не на правильных, а на легких путях решения проблемы.

Каждая организация когда-то оказывается на распутье, когда она должна сделать выбор – «замораживаться» или оставаться динамичной и текучей. Во многих случаях руководители даже не понимают, что выбрали первое.

Если вы решили создать высокоэффективную компанию, должны очень четко понимать, когда находитесь на таком распутье. Если вы его уже прошли, должны быть в состоянии оценить случившееся и скорректировать свой курс.

Ни одна организация не рождается «замороженной». Однако в поисках путей механической предсказуемости ее деятельности многие руководители невольно вводят практику, ограничивающую способности компании к адаптации. Рассматривая организации с точки зрения абсолютной мотивации, мы выяснили, что в жизненном цикле каждой компании имеется четыре важные точки, или перекрестка. И на каждом нужно сделать выбор относительно того, оставаться ли компании динамичной, балансирующей между тактической и адаптивной эффективностью, или «заморозиться», сохранив лишь эффективность тактическую.

• Перекресток 1 – создание организации. Предприниматели и руководители сталкиваются с альтернативой: сосредоточиться только на производстве или уделять внимание и ему, и формированию соответствующей корпоративной культуры. Некоторые концентрируются исключительно на первом варианте. Они не уделяют времени формированию идентичности компании (см. главу 9).

• Перекресток 2 – расширение организации. Нащупав работающую модель бизнеса, предприниматели и руководители задумываются о его расширении. Нуждаясь в квалифицированном и талантливом персонале, многие отдают предпочтение навыкам и энергии принимаемых на работу, а не их склонности к корпоративной культуре. Когда организация становится слишком большой и руководители уже не могут оставаться единственной «сцепкой» с точки зрения культуры, они сталкиваются со следующим выбором: либо надеяться, что сотрудники сами вольются в атмосферу компании, либо организовать команду строителей корпоративной культуры с широкими полномочиями (подробнее см. главу 14). Многие принимают некое среднее решение, однако без абсолютной мотивации такие культуры все равно увядают.

• Перекресток 3 – самоутверждение организации. Если сотрудников компании становится более 150, она оказывается слишком большой для неформальных методов работы с коллективом (см. главу 13). И снова перед лидерами альтернатива: или опереться исключительно на косвенные мотивы и управлять бюрократическими методами, или развивать культуру абсолютной мотивации. Но без специальных инструментов для систематического совершенствования культуры сделать последнее очень трудно.

• Перекресток 4 – обновление. С течением времени в любой организации первичный импульс развития ослабевает естественным образом. Либо компания захватывает рынок, либо ее подавляют конкуренты. Снижается эффективность. В этот момент многие руководители резко «подстегивают» косвенную мотивацию, чтобы выжать последние капли жизни из компании. Они устанавливают жесткие системы управления, задействуют материальные стимулы и модели сокращения расходов, резко снижающие адаптационную способность организации. Подобные меры достигают краткосрочных целей (см. главу 10, главу 12 и главу 15 о путях развития абсолютной мотивации для повышения эффективности). Активизация косвенных мотивов создает порочный круг, осложняющий ситуацию. Вместо этого стоит развивать адаптивную эффективность, способную обеспечить рост компании. Однако многие выбирают первый путь. Компании, руководствующиеся абсолютной мотивацией, которая ведет к обновлению, вскоре вновь оказываются на первом перекрестке, поскольку получают новую энергию для развития.

Всегда трудно направлять энергию, время и деньги на то, что, кажется, принесет результаты только в отдаленном будущем.

Построить высокоэффективную культуру нелегко даже в небольшой организации. Мы измерили абсолютную мотивацию у тысяч служащих из различных отраслей и не обнаружили прямой зависимости между размерами организации и абсолютной мотивацией ее членов. В небольших компаниях абсолютная мотивация присутствует так же, как и в больших. Предприниматели вынуждены сосредоточиваться на тактической эффективности: они постоянно тревожатся за выживание своей фирмы, часто балансирующей между жизнью и смертью.

А вот компания Medallia напоминает, что всегда можно сделать правильный выбор. На каждом перекрестке развития она целенаправленно шла по пути адаптивной эффективности.

Сложно привести точные цифры банкротящихся компаний, но многие исследователи считают, что неудачу терпят около 90 % предпринимательских инициатив{160}. С таким высоким уровнем банкротств можно ли было предположить успех некоей компании Medallia?

Medallia не красуется на обложках журналов. Она не предоставляет привлекательных для потребителей сервисов вроде Airbnb или Instagram. Medallia разрабатывает программное обеспечение, помогающее организациям измерять и повышать удовлетворенность клиентов их товарами или услугами. Офис компании имеет свободную планировку, оснащен хорошо оборудованной кухней, но его интерьеры значительно уступают Google или Facebook.

В ноябре 2014 года Medallia вдвое увеличила персонал – до 600 человек. Компания трижды привлекала массированные инвестиции известного венчурного фонда. Девять из десяти человек, которым Medallia предлагала работу, приняли предложение. Это впечатляющий результат для Кремниевой долины, где корпорации соперничают за способных молодых сотрудников.

Мы опросили десятки служащих компании, или Medallians, как они себя называют. Было интересно узнать из первых рук, как их организация преодолевает стереотипы. Каждый собеседник приписывал этот результат двум соучредителям, Борджу Хальду и Эми Прессман. Хальд сосредоточился на производстве и разработке новой продукции. Прессман – на формировании высокоэффективной культуры. «Эту компанию отличает то, что ее культура не нечто постороннее, вроде случайного попутчика, – говорил один из Medallians. – Эми и Бордж создали ясную и понятную культуру… которая не стала вторичной по отношению к главной цели. Только с помощью культуры мы способны выполнить нашу миссию».