Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Я разделяю обычные цели и сверхцели. Разница в том, что сверхцели всегда сопровождает чувство страха. Это объяснимо: я собираюсь сделать что-то, чего еще не делал не только я, но, возможно, вообще никто. Мне страшно, получится или нет. Страшно узнать, что там, на этой новой территории. Для меня чувство страха — сигнал того, что передо мной достойная цель. Я знаю, что за нее надо браться — и скучно мне точно не будет. Самое главное — всегда иметь «план Б». Это не тот план, которым вы воспользуетесь, если все пойдет не так. «План Б» — это следующая цель: что вы будете делать, когда достигнете вершины. Иначе высока вероятность, что, выполнив первую цель, вы окажетесь в психологической яме. Вам не к чему больше будет стремиться. Поэтому и в спорте, и в бизнесе я всегда ставлю две цели: на текущий год и на следующий, при условии, что первая цель будет достигнута.
Как и все живые люди, я сталкиваюсь с проблемой мотивации. Мне иногда тоже не хочется рано вставать и идти на тренировку, мчаться в тренажерный зал после работы. Для себя я определил три стадии мотивации.
• Привести себя в порядок. О том, чтобы улучшить что-то в своем внешнем виде, мечтают 99,9 % людей. Это простая цель, которой можно достичь относительно легко и быстро.
• Улучшить результаты. Дальше включается спортивный интерес, и вы начинаете выяснять пределы своих возможностей. Сегодня вы пробежали один километр, через месяц — три, через полгода — пять. Каждый раз вы показываете результат чуть лучше, чем до этого.
• Сделать лучше жизнь других. Реализуя свои цели, мы можем быть полезными для окружающих. Именно по этой причине с 2012 года все мои спортивные мероприятия связаны с благотворительностью, мы собираем деньги на срочные операции детям. Когда ты понимаешь, что от уровня твоей активности зависит здоровье и жизнь других людей, возникает, пожалуй, самая сильная мотивация.
Люди, которые регулярно тренируются, участвуют в соревнованиях, преодолевают препятствия, и в бизнесе обычно достигают успехов. Я лично знаю множество людей, которые когда-то начинали на коротких дистанциях, а сегодня бегают марафоны. За эти годы они добились существенного роста и в профессиональной сфере, и ныне являются владельцами или директорами крупных компаний. Пользуйтесь чужими примерами для вдохновения, чтобы превращаться в лучшую версию себя.
Как-то раз я побывал в Нью-Йорке на коучинговой сессии авторов бестселлера The CEO Next Door. Без малого пять часов мы разбирали мое резюме и искали паттерны в поведении, которые на протяжении моего карьерного пути помогали мне двигаться дальше и добиваться задуманного. По мнению коучей, существует четыре характеристики, которые отличают успешных гендиректоров. Это скорость в принятии решений, умение сдерживать обещания, способность налаживать отношения с акционерами компании, а также высокая адаптивность. Последний пункт особенно важен. Топ-менеджеры, которые демонстрировали гибкость и лучше адаптировались к непредвиденным изменениям, почти в семь раз повышали свои шансы на успех.
Мир вокруг переменчив. Иногда внешние обстоятельства встают на пути к осуществлению своей цели, какой бы светлой она ни была. Вчерашний попутный ветер сегодня оборачивается встречным, а завтра вообще может начаться шторм. В один день мы беспрепятственно путешествуем, в другой — наступает пандемия, границы между странами закрываются. Для того, чтобы эффективно работать, реагировать на изменения и вести за собой всю организацию, лидеру нужна энергия.
Американские консультанты Елена Лыткина-Ботельо, Ким Пауэлл и Шон Маккин (именно последний был моим коучем) руководят компанией ghSMART, которая уже 20 лет ведет исследовательский проект CEO Genome. Они создали базу данных из более чем 17 000 досье топ-менеджеров компаний, чтобы понять, кто именно достигает высоких позиций и как им это удается. О результатах их исследований можно почитать в книге The CEO Next Door — правда, на русском языке она не выходила.
В предыдущей главе я рассказывал о смелости руководителя — его способности принимать тяжелые решения. Схематически эту компетенцию можно изобразить в виде треугольника, в основании которого находятся принципы лидера и его энергия, а на вершине — цель. На пути от основания к вершине лежат всевозможные препятствия, которые приходится преодолевать. Энергия, как ты видишь, является основополагающим «столпом» лидера, без которого у него не получится пробиться сквозь препятствия. Но о какой такой энергии идет речь?
Долгое время считалось, что успех зависит от высокого IQ (intelligence quotient) — умения рассуждать, анализировать, рассчитывать. Но сегодня психологи приходят к выводу, что коэффициент интеллекта сильно переоценен. Многие критикуют IQ-тесты за их несостоятельность, некорректные задачи и необъективность результатов. К тому же высокий IQ никак не гарантирует, что вы будете лучше адаптироваться. Самый низкий коэффициент имеют бушмены и пигмеи Африки и аборигены Австралии, которые гораздо лучше «просвещенных» западных людей приспособлены к своей среде проживания.
Сейчас в концепции лидерства более важным становится эмоциональный интеллект (EQ, emotional quotient) — то, насколько мы способны распознавать, понимать и управлять эмоциями себя и других людей.
Но есть еще и третья составляющая — коэффициент жизненной энергии (VQ, vitality quotient). Он измеряет способность руководителя заряжать энергией себя и других людей. Это понятие ввел французский психолог Пьер Касс. По его мнению, количество энергии влияет и на эмоциональный интеллект, и на IQ, — и на умение работать с людьми и приводить их к успеху.
Образно говоря, каждый из нас является батарейкой. Мы рождаемся с определенным количеством энергии (у каждого оно разное и определяет темперамент), но чаще всего живем не на полную мощность. Нас «разряжают» стресс, боязнь общественного мнения, страх что-то сделать без оглядки, низкая самооценка, отсутствие знаний и навыков. Низкая энергия влияет на наш выбор профессиональной деятельности: скажем, на уровне 20–25 % мы можем работать на конвейере, а на уровне 40 % появляется способность руководить. На уровне 70 % энергии достаточно, чтобы придумать и реализовать новую идею в форме бизнеса или управлять крупной организацией. А когда столбик энергии переваливает за 80 %, к людям приходит известность и глобальный успех. Люди с энергией 100 % — это сверхдеятельные личности, великие лидеры, которые надолго останутся в истории.
Важная задача каждого лидера — увеличивать свой уровень жизненной энергии. Тебе, должно быть, знакомо состояние, когда приходишь на работу с удовольствием, работа спорится, новые идеи рождаются сами собой. Такой человек не просто светится сам, но и начинает заряжать окружающих.
