Это как с людьми, которые пытаются льстить. Если на такое поведение вы отвечаете: «Скажи, зачем ты пытаешься льстить и специально понравиться мне?», вы не оставите собеседнику никаких шансов, его замыслы раскрыты, и он вынужден начать игру по вашим правилам.

Используя технику «правда» на переговорах во время манипуляций, вы заметите: оппонент пребывает в состоянии растерянности. Называя вещи своими именами, вы выбиваете у него почву из-под ног. Соперник больше не может использовать хитрые уловки, вы получите главенствующее положение, сможете продавить свои условия.

Система – это совокупность правил и стандартов, которые исполняются. Скрипты, система мотивации, работа в CRM-системе – это и есть стандарты. Чтобы они исполнялись, правила должны быть прописаны и подписаны. Только после этого справедливо отстраивать контроль.

Частой проблемой руководителя становится «повторение – мать повторения». Сказали раз – все кивнули, вроде поняли. Проходит время, снова ничего не исполняется. Сказали два и пообещали штрафовать – все кивнули, поняли. Проходит время, снова ошибки, вы штрафуете, а на вас обижаются, мол, смотрите, какой сердитый у нас начальник, да еще и штрафы выписал – ишь, негодяй!

Мы адекватно реагируем на штрафы за превышение скорости, которые предоставляют камеры фотовидеофиксации дорожного движения. В процессе обучения вождению будущий водитель понимает: если будет нарушать ПДД, его ждут штрафы. Но если при превышении скорости штрафует сотрудник ГИБДД собственноручно, на него мы, как правило, обижаемся: какой бесчеловечный, простить не мог. Поэтому руководителям пора перестать быть полицейским с личным контролем и создать автоматическую систему премирования, депремирования и контроля соблюдения стандартов.

Чтобы стандарты работали, нужен регламент, документ, в котором прописано, что должен делать сотрудник на той или иной должности, за что он получает деньги, почему их могут отнять, какие стандарты и нормативы должен соблюдать, кому подчиняется и так далее. В конце регламента должны стоять подписи руководителя и сотрудника. Поставив свою подпись, работник соглашается, что принимает правила игры и не имеет ничего против исполнения стандартов компании.

Если человек, получая какой-то документ, не подписывает его, то документ становится бумагой с символами, не имеющими никакого значения. Просто очередная справка. Если человека обязывают поставить подпись, он принимает правила.

Как только вы даете регламент для ознакомления, его изучают поверхностно. Если вы попросите подписать, сотрудник снова вернется к началу документа и начнет пристально изучать, задаст вопросы, попросит разъяснить и только после этого подпишет.

Если система начислит бонус или штраф сотрудникам после подписания регламента, то это не руководитель злой Карабас-Барабас, а сотрудник нарушил корпоративные стандарты.

Не следует перегружать регламенты. Они должны быть написаны понятным человеческим языком, чтобы даже новичок мог легко разобраться в сути. Не стоит делать регламент объемным ради объема. Просто запишите туда самые важные моменты, которые в вашей компании являются системными, прошли испытание временем и требуют регулярного соблюдения.

Если какие-то стандарты подвергнутся переработке, пересмотру или дополнению, вы всегда сможете распечатать и подписать более свежую редакцию.

Система подразумевает стандарты и контроль. Чтобы контролировать, нужно создать то, что можно контролировать. Невозможно управлять отделом продаж без отчетов. Отчеты – это цифры (показатели работы сотрудников).

Чтобы понять, зачем нужны корректные и своевременные отчеты с показателями, давайте разберемся, какие вообще бывают показатели.

Показатели можно разделить на две категории:

Рассмотрим, в чем разница между ними. Вы́ручка (оборот, объем продаж) – полная сумма денежных средств, полученная предприятием или предпринимателем от реализации произведенной продукции, услуг, работ за определенный период.

Выручка – показатель отстающий. Многие, правда, ее толком не считают. Даже если вся финансовая модель собрана и заполняется корректно, все равно, когда вы увидели деньги на своем счету, ничего изменить нельзя. План провален или выполнен. Это факт. Это случилось.

Вы уже знаете, что такое воронка продаж и что каждой сделке и выручке предшествует какое-то количество встреч, отправленных коммерческих предложений и звонков. Поэтому, если один менеджер обрабатывает эффективно сто клиентов в день, а второй так же эффективно, но только тридцать, с большой вероятностью в конце месяца сумма выручки по каждому из них будет различаться так же пропорционально.

Поэтому звонки и встречи будут являться опережающими показателями по сравнению со сделками и выручкой.

Руководителю важно каждый день считать опережающие показатели и влиять на ситуацию до провала плана продаж. Для этого и предназначены отчеты. Ежедневно работу каждого менеджера можно оцифровать и трансформировать в текстовый отчет, который покажет результат. Можно долго рассуждать, что у тебя плохое настроение, босс был не в духе, клиенты сошли с ума, но цифры всегда скажут правду. Отчеты реально отражают все происходящие события, дают руководителю возможность держать руку на пульсе деятельности предприятия.

Не стоит разводить бюрократию, заваливать менеджеров тысячами отчетов, соберите самые важные и отображающие ситуацию факторы:

Отчетность стоит сделать в чате (мессенджеры: Telegram, Viber, WhatsApp или Skype), добавить туда всех сотрудников отдела продаж, прописать в регламенте инструкцию о времени и форме отчетов для каждой должности.

Менеджеры ежедневно в конце рабочего дня отправляют в общий чат свои отчеты по итогам работы. Продавцы видят показатели друг друга, возникает дух соперничества, зарождается конкуренция.

Ниже вы можете увидеть стандарт отчета, принятого в компании GrebenukResulting: