того как бумаги были подписаны, он уже не мог взять свои слова обратно. Его наставник понял, что это была ошибка, еще до того, как игрок вышел на свою первую игру. Его внутренний голос, внутренний саботажник, который есть у каждого из нас, сказал ему, что он самозванец, и теперь весь мир знал об этом. Он сказал ему, что он идиот. Этот голосок свел на нет годы исключительного управления игроками, подорвав его уверенность в себе и парализовав, сделав его неспособным принимать эффективные решения в условиях неопределенности. Он продолжал думать, что сбор дополнительных данных поможет ему избавиться от неопределенности. Вскоре он потерял работу.

Ошибки превращаются в якоря, если вы их не принимаете. Частью принятия ошибок является извлечение из них уроков, а затем их отпускание. Мы не можем изменить прошлое, но мы можем работать над тем, чтобы устранить его последствия для будущего.

Самая мощная история в мире - та, которую вы рассказываете себе. Этот внутренний голос способен двигать вас вперед или привязывать к прошлому. Выбирайте с умом.

 

ЧАСТЬ 4.

РЕШЕНИЯ: ЧЕТКОЕ МЫШЛЕНИЕ В ДЕЙСТВИИ

Если вы решили не принимать решение, вы все равно сделали выбор.

-НЕЙЛ ПЭАРТ

 

ПОСЛЕ ТОГО КАК ВЫ перепрограммировали свои установки, чтобы создать пространство для ясного мышления, вы должны овладеть навыком принятия решений.

Решения отличаются от выбора. Если вы случайно выбираете вариант из ряда альтернатив, вы сделали выбор. Если вы реагируете, не задумываясь, вы сделали неосознанный выбор. Но ни то, ни другое не является решением. Решение - это выбор, который требует сознательного мышления.

Решение = суждение о том, что определенный вариант является наилучшим

Часто то, что задним числом кажется плохим суждением, в тот момент даже не воспринимается как решение. Когда по умолчанию все сходится, мы реагируем, не задумываясь. И эта реакция даже не считается решением. Как только у нас появляется возможность сделать осознанный выбор, возникает вопрос: Как принять наилучшее из возможных решений?

Само решение должно представлять собой результат процесса принятия решений. Этот процесс состоит из четырех этапов: определение проблемы, изучение возможных решений, оценка вариантов и, наконец, принятие решения и реализация наилучшего варианта. Мы подробно рассмотрим каждый из этих компонентов на протяжении всей этой главы.

Если вы не примените этот процесс, ваш выбор не обязательно будет считаться решением.

Маленькие дети склонны делать выбор без какой-либо оценки. Иногда так поступают и взрослые. Возможно, это происходит потому, что мы должны сделать выбор так быстро, что у нас нет времени оценить варианты. А может быть, это происходит потому, что мы позволяем привычке выбирать за нас, и инерция прошлого выбора переносит нас в настоящий момент без изучения вариантов. А может быть, мы просто позволяем своим эмоциям делать выбор, даже не осознавая этого, - мгновенный гнев, страх или желание упреждают оценку и толкают нас к действиям без размышлений и рассуждений.

Ни один из этих примеров не считается решением. Но это не значит, что мы не несем за них ответственности. Отвечаем! Это просто означает, что мы не рассуждаем. Мы не думаем сознательно. Вместо этого мы реагируем и отдаем момент принятия решения на откуп умолчания. Именно в такие моменты мы часто делаем что-то противоположное тому, что решили бы, если бы рассуждали, а не реагировали. Когда мы реагируем без причины, мы создаем больше проблем, чем решаем. Если бы только у нас была ретроспектива нашего будущего, как наша прозорливость сейчас!

Не все плохие решения принимаются поспешно, как и хорошие - медленно. Все не так просто.

Люди принимают выбор за решительность, а процесс принятия решений - за колебания. Отчасти замедление и обдумывание проблемы затруднено тем, что для стороннего наблюдателя это может выглядеть как бездействие. Но бездействие - это выбор.

Когда ставки невелики, бездействие вредит вам больше, чем скорость. Иногда лучше просто сделать быстрый выбор и не тратить время на раздумья. Зачем тратить время на оценку, если действие несущественно и его последствия легко обратить вспять? Например, если в тренажерном зале есть две одинаковые стойки для приседаний и обе в данный момент открыты, то нет никакой разницы, какую из них вы займете. Если вы будете ждать и решать, их обе займет кто-то другой. Просто выберите одну из них.

Однако когда ставки выше, скорость может навредить вам. Если действие может оказать серьезное влияние на вашу жизнь или бизнес и его последствия нельзя отменить, вы должны не просто выбрать, а принять решение. В таких случаях масштаб потенциальных потерь делает тщательное принятие решений достойным вложением вашего времени. В этих случаях оцените варианты и примите решение. Не просто выбирайте.

В следующих нескольких разделах описаны некоторые инструменты, позволяющие лучше рассуждать при принятии решений. Они не решат всех проблем, связанных с принятием решений, потому что ни один инструмент не подходит для любой работы; у каждого из них есть свое применение и свои ограничения. В вашем арсенале должно быть несколько инструментов. Иначе в итоге вы решите не те проблемы. Как гласит старая пословица, "если единственный инструмент, который у вас есть, - это молоток, вы склонны видеть в каждой проблеме гвоздь".

Умение пользоваться этими инструментами зависит от того, как держать под контролем свои умолчания, чтобы вы могли рассуждать. Если вы не сможете этого сделать, то просто отреагируете на один из своих дефолтов. И хотя на какое-то время вы сможете добиться желаемых результатов, это лишь вопрос времени, когда недостаток мышления настигнет вас. Только после того, как вы освоите дефолт, инструменты, которые я описываю, станут полезными.

Если вы не можете держать их в узде - если вас легко эмоции, если вы не можете приспособиться к переменам, если для вас важнее быть правым, чем делать то, что лучше - тогда все инструменты в мире вам не помогут. Умолчания захлестнут вас, разрушат процесс принятия решений и захватят контроль над вашей жизнью.

 

ГЛАВА 4.1.

Определите проблему

Первый принцип принятия решений заключается в том, что тот, кто принимает решение, должен определить проблему. Если решение принимаете не вы, вы можете предложить проблему, которую нужно решить, но вы не можете ее определить. Это может сделать только человек, ответственный за результат. Лицо, принимающее решение, может получить информацию откуда угодно - от начальства, подчиненных, коллег, экспертов и т. д. Однако ответственность за то, чтобы докопаться до сути проблемы - отделить факты от мнений и определить, что происходит на