положительным, сотрудники использовали свои связи, чтобы помочь решить проблему - будь то прививка от бешенства за десять долларов или долгосрочный доступ к корму для животных. Вайз и ее команда обнаружили, что помогать семье кормить и содержать питомца было дешевле, чем содержать его в приюте. Что еще более важно, программа позволила 75 процентам семей, которые намеревались сдать питомцев, оставить их у себя надолго.

Выявление первопричины проблемы применимо и в бизнесе. Компания может думать, что ее проблема в том, что она получает слишком мало новых продаж, поэтому она направляет ресурсы на привлечение новых клиентов. Но что, если новые продажи не являются корнем проблемы? Что если проблема, скажем, в самом продукте? Первопричиной любой подобной проблемы является удовлетворенность клиентов, а это не обязательно то же самое, что привлечение новых клиентов. Это может быть и удовлетворение существующих клиентов. То, как вы определяете проблему, меняет то, что вы видите.

Ваши настройки по умолчанию всегда присутствуют, и, несмотря на то, что вы стараетесь следовать принципу определения и принципу первопричины, все равно можно сбиться с пути.

 

Как защитить этап определения проблемы

Есть два способа защитить этот этап процесса принятия решений от наших привычек: создать брандмауэр и использовать время в своих интересах.

защищать: Постройте брандмауэр "проблема-решение". Отделите этап определения проблемы в процессе принятия решений от этапа решения проблемы.

Мой наставник однажды научил меня, что лучший способ избежать поиска идеального решения неправильной проблемы на работе, если позволяет время , - это провести два отдельных совещания: одно для определения проблемы, а другое - для выработки решения.

Самые ценные ресурсы в любой организации - это время и мозги ваших лучших сотрудников. Попросить провести две отдельные встречи, чтобы найти решение проблемы, которая казалась всем очевидной, не так-то просто. Но оно того стоит. Я использую эту меру предосторожности уже много лет и вижу, как ее снова и снова применяют люди, которые постоянно принимают правильные решения. Как только они начинают его применять, они понимают, что проведение одного совещания для решения обеих задач делает их уязвимыми перед социальным дефолтом - либо их команды, ориентированные на действия, потратят всего минуту или две на определение проблемы и всю оставшуюся часть совещания будут пытаться ее решить, либо каждый начнет предлагать решения своей версии проблемы. В любом случае встреча не будет настолько полезной, насколько должна быть.

Когда вы тратите время на то, чтобы разобраться в проблеме, вы понимаете, что в комнате полно людей, у которых есть понимание, которого нет у вас. Один из способов сделать совещания короткими и избежать сигнального эффекта, который возникает из-за повторения информации, которую все знают, - просто спросить каждого: "Что вы знаете об этой проблеме, чего не знают другие люди в комнате?"

Этот вопрос заставляет людей задуматься. Они перестают наполнять эфир идеями, которые все уже знают, и начинают объяснять, что они думают о проблеме.

Вы не только начинаете учиться друг у друга, но и глубже понимаете проблему, потому что начинаете видеть (и, надеюсь, ценить) разные точки зрения. Позже, когда вы соберетесь на вторую встречу, решения часто становятся очевидными для всех. А поскольку все понимают проблему, каждый знает, как продвинуть свою часть организации таким образом, чтобы решить ее для всех, а не только для себя. Апокрифическая цитата, часто приписываемая философу Людвигу Витгенштейну, подытоживает эту идею: "Понимать - значит знать, что делать".

В оперативной обстановке люди работают быстро. Если при принятии решений вы будете слишком усердствовать, то пропустите истекающие окна возможностей. Но быстро развивающаяся среда - это пиршество для ошибок. Вам нужно замедлиться, но не слишком сильно, и использовать сочетание суждений, принципов и мер предосторожности, чтобы убедиться, что вы пришли к наилучшему ответу и мыслите ясно. Задавая более глубокие вопросы, вы замедляете процесс настолько, что значительно повышаете свои шансы на решение правильной проблемы.

Создание пространства между определением проблемы и ее решением работает и на личном уровне. Дайте себе время прояснить суть проблемы, прежде чем приступать к ее решению. Чаще всего вы обнаружите, что ваша первая попытка определить суть проблемы редко бывает самой точной.

Совет: Помните, что изложение проблемы делает невидимое видимым. Запишите, в чем, по вашему мнению, заключается проблема, а затем посмотрите на нее на следующий день. Если вы обнаружите, что используете жаргон в своем описании, это признак того, что вы не до конца понимаете проблему. А если вы ее не понимаете, вам не стоит принимать решение по ней.

Перейдем ко второму способу защиты этого этапа процесса принятия решений.

защищать: Используйте проверку временем. Проверьте, устраняете ли вы первопричину проблемы, а не просто лечите симптом, спросив себя, выдержит ли это решение испытание временем. Устранит ли это решение проблему навсегда, или она вернется в будущем? Если похоже на последнее, то, скорее всего, вы лечите только симптом.

Предположим, например, что служба спасения собак Downtown Dog Rescue в Лос-Анджелесе попыталась решить проблему переполненности приюта, проведя весеннюю кампанию по усыновлению собак, вместо того чтобы устранить одну из первопричин: неспособность владельцев животных продолжать заботиться о своих питомцах. Кампания, возможно, и помогла сократить количество собак, содержащихся в приюте, но лишь на время. Через несколько месяцев помещение снова было бы переполнено.

Краткосрочные решения могут иметь смысл в данный момент, но они никогда не выигрывают в долгосрочной перспективе. Вам кажется, что вы двигаетесь вперед, а на самом деле вы просто ходите по кругу. Люди тяготеют к ним, потому что поиск краткосрочных решений сигнализирует окружающим, что они что-то делают. Это социальный дефолт в действии. Он обманывает людей, заставляя принимать действия за прогресс, громкий голос - за правильный, а уверенность - за компетентность. В итоге время показывает, что краткосрочные решения - это пластыри, прикрывающие более глубокие проблемы. Не будьте одурачены!

Вы можете направить свою энергию на краткосрочные или долгосрочные решения, но не на то и другое. Любая энергия, направленная на краткосрочные решения, истощает энергию, которую можно было бы направить на поиск долгосрочных решений. Иногда краткосрочные решения необходимы, чтобы создать пространство для долгосрочных решений. Просто убедитесь, что в настоящем вы не гасите пламя, которое разгорится в будущем. Когда одна и та же проблема возникает снова и снова, люди оказываются измотанными и обескураженными, потому что, похоже, им так и не удалось добиться реального прогресса. Погасите огонь сегодня, чтобы он не смог сжечь вас завтра.

Эти принципы, меры предосторожности и советы помогут вам не прыгнуть в воду по прихоти социального дефолта.