• Мозговой штурм с коллегами-руководителями, особенно при условии, что все вы сконцентрированы на одной КВЦ. Даже когда вы сомневаетесь в их способности разобраться в специфике работы вашей команды, взгляд со стороны все равно будет полезным, особенно если вы зависите от них или они зависят от вас.

• Мозговой штурм вместе с членами команды или репрезентативной группой. Понятное дело, если они принимают участие в выборе КВЦ, то с большей готовностью принимают на себя ответственность за ее достижение.

• Мозговой штурм в одиночку. При этом у вас все равно есть возможность утвердить КВЦ в команде, после того как вы разработаете опережающие показатели.

Сверху вниз или снизу вверх

КВЦ должны генерироваться руководителем или командой?

Сверху вниз: руководителю, который насаждает КВЦ без участия команды, будет трудно заручиться ее преданностью. Если он добивается от подчиненных проявления ответственности преимущественно за счет своей власти, то ему не удастся создать высокоэффективную команду и придется столкнуться с высокой текучестью кадров, отсутствием креативности и инноваций.

Снизу вверх: КВЦ, которые генерируются исключительно членами команды, могут быть оторванными от общей КВЦ организации. Без четкого направления команда растрачивает драгоценное время и усилия в поисках консенсуса по любому шагу.

Сверху вниз и снизу вверх: в идеале в формулировании КВЦ принимают участие и руководитель, и команда. Только лидер может четко расставить приоритеты. В конечном счете ответственность за КВЦ лежит именно на нем, но, однако, он не должен принуждать членов команды к участию в обсуждении исключительно силой власти. Чтобы достичь поставленной цели и преобразовать команду, ее члены должны вносить активный вклад в выбор КВЦ, следуя принципу: «Нет сопричастности – нет преданности».

Уточняющие вопросы

Мы считаем три приведенных ниже вопроса полезными при выборе КВЦ:

• «Какой один аспект нашей деятельности мы больше всего хотели бы улучшить с тем, чтобы успешно реализовать единую КВЦ организации?» (Этот вопрос более полезен, чем «Что самое важное из того, что мы в состоянии сделать?».)

• «Какие самые сильные стороны вашей команды можно использовать для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает генерировать идеи в тех сферах, где ваша команда и без того преуспевает, но могла бы поднять качество своей работы на более высокий уровень.)

• «Какие аспекты низкой эффективности команды более всего нуждаются в совершенствовании для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает генерировать идеи, позволяющие ликвидировать неравенство в показателях работы. Если не исправить ситуацию, это может помешать достижению единой КВЦ.)

Не ограничивайтесь несколькими вариантами КВЦ. Соберите столько идей, сколько представляется возможным. Наш опыт свидетельствует: чем длиннее и креативнее список возможных КВЦ, тем выше качество итогового выбора.

Думайте о том, что, а не о том, как. Не совершайте характерную для данного этапа ошибку смещения фокуса с самой КВЦ на методы ее достижения. Как – это новое, улучшенное поведение, приводящее к достижению КВЦ. Подробное описание вы найдете далее в дисциплине № 2.

Сеть пятизвездочных отелей преследовала единую КВЦ: повысить сумму общей прибыли с $54 млн до $62 млн к 31 декабря. В результате коллективного обсуждения различные службы одного из отелей выработали такие варианты командных КВЦ:

Давайте рассмотрим перечень идей одного из отделов, занимающегося организацией и проведением мероприятий. Поскольку он может влиять на прибыль отеля за счет увеличения доходов и снижения расходов, предложенные его сотрудниками варианты охватывали оба аспекта.

Шаг 2: расположите в зависимости от важности

Как только вы составите список возможных КВЦ команды, вы готовы выявлять идеи, которые потенциально могут оказать большее влияние на общую КВЦ организации.

Расчет воздействия КВЦ команды зависит от природы общей КВЦ компании:

В сферу ответственности Сюзан, возглавляющей отдел по организации и проведению мероприятий, входили конференции, банкеты и специальные мероприятия. На этапе шага 1 команда определила свои КВЦ, которые способствуют достижению общей КВЦ – получению прибыли.

Чтобы сократить полученный список, сотрудники отдела просчитали финансовую отдачу от каждой идеи. Выделить предложения, которые принесли бы команде максимальную прибыль, не составило труда, но сосредоточиться только на них было бы неправильно.

Наибольшая трудность заключалась в распределении идей в зависимости от их влияния на общую КВЦ организации; другими словами, команде предстояло выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль для всего отеля. Когда сотрудники отдела завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг.

Откажитесь от КВЦ, которые улучшают показатели работы команды, но никак не сказываются на достижении общей КВЦ.

В конце концов Сюзан с командой отобрали два варианта КВЦ, несомненно оказывающих максимальное влияние на общую КВЦ:

Крупная фармацевтическая компания воспользовалась тем же процессом сужения целей для определения КВЦ: сокращение времени на вывод на рынок нового продукта с семи с половиной до пяти лет. Год продаж успешного продукта приносит этой компании более $1 млрд, поэтому фраза «Время – деньги» для них не пустой звук.

Клив, возглавляющий отдел нормативно-законодательных актов, осуществляет надзор за одобрением лекарственных препаратов в различных странах. В каждом государстве новый препарат проходит сложный специфический процесс одобрения.

Во время шага 1 команда предложила следующие варианты КВЦ:

1. Составлять заявочные документы, отвечающие требованиям всех стран, вместо отдельных документов для каждой страны.

2. Нанять в качестве консультантов бывших законодателей.

3. Устранить ошибки в заявочных документах.

4. Лоббировать правительства для расширения критериев быстрого одобрения лекарственных препаратов с тем, чтобы те быстрее попадали на рынок.

Одни члены команды активно выступали за вторую КВЦ, считая, что им недостает людей со специальными знаниями. Другие возлагали вину на правительственные агентства и отдавали предпочтение варианту под номером четыре. Первая КВЦ тоже играла важную роль, поскольку соответствие заявочных документов многочисленным критериям вызывало немалые затруднения.

Но после анализа идеи в контексте общей КВЦ – сокращения периода выведения нового продукта на рынок – обнаружился не замеченный ранее нюанс. Официальные органы продолжали возвращать фармацевтической компании заявки для исправления ошибок и прояснения непонятных моментов. Из-за таких задержек одобрение заявок еще больше затягивалось.