бухгалтерских и других программ, которые могли быть доступны турагентам через сеть Apollo. Крэндалл приказал своим людям сесть на ближайший рейс во Флориду, где они договорились о покупке той самой компании, которая продала United лицензию на программное обеспечение. American получила не только право на владение технологией, но и возможность нанять всех тех, кто ее разработал.

Sabre, разумеется, была не только способом получения комиссионных, но и системой распространения собственных рейсов American. Хотя агенты могли бронировать через Sabre рейсы практически любой авиакомпании, Крэндалл начал убеждать агентов склонять их к бронированию рейсов American с помощью нового финансового соглашения, вызывавшего у них привыкание . Чем больше была долларовая стоимость бизнеса агентства с American, тем больший процент получало агентство от всей суммы. Стандартная 5-процентная комиссия могла быть увеличена до 6 процентов, скажем, при продаже билетов на сумму свыше 1 миллиона долларов или до 7 процентов при продаже на сумму свыше 3 миллионов долларов. (American могла бы легко заплатить более высокую ставку, поскольку каждый дополнительный пассажир приносит столько денег). Чем больше американских рейсов агентство бронировало через Sabre, тем больше у него было стимулов покупать еще больше рейсов на American.

Большинство агентов, конечно, не выбирали для своих клиентов менее удобные рейсы ради бонусной ставки. Но комиссионные "за превышение", как их стали называть, несомненно, создавали стимул для агента решать сложные ситуации в пользу American. В любом случае этот вопрос считался весьма деликатным. На одном из совещаний руководства American Airlines один из руководителей отдела продаж Крэндалла заметил, что программы поощрения были " очень конфиденциальными" и что среди самых крупных и лучших туристических агентств "требуется постоянное внимание, лучшие программы сотрудничества и, в некоторых случаях, большой мешок денег, чтобы укрепить и сохранить эти отношения".

Компания United не знала, что ее поразило. Убежденный в том, что в начале пути он имел преимущество перед остальными представителями отрасли, Феррис сразу же обнаружил, что занимает далеко второе место в гонке по жесткому подключению турагентов. American координировала продажи Sabre с самого верха; United позволила региональным менеджерам заниматься продажами на своих территориях, и некоторые из них действовали гораздо менее агрессивно, чем другие. United проводила политику подписания контрактов только с финансово здоровыми туристическими агентствами; American брала всех, кто мог оплатить аренду оборудования. И когда United узнала о специальной структуре комиссионных, которую American ввела для подписчиков Sabre, она сочла эту схему сомнительной деловой практикой. Затем United быстро приняла такую же политику для себя.

Два оставшихся члена "большой четверки", Eastern и TWA, также продвигали свои собственные компьютерные системы в туристические агентства, но им так и не удалось преодолеть раннее лидерство American и United. Между двумя лидерами American оставалась далеко впереди. Даже если у American не было больше всего самолетов в отрасли, у нее было больше всего дистрибьюторов.

- - -

Шаги Крэндалла на посту главы маркетингового отдела American, хотя и были радикальными, не испытывали пределов федерального регулирования. Шаги, которые он предпринимал, чтобы занять привилегированные позиции в справочнике полетов или даже создать свою огромную электронную сеть, требовали либо формального одобрения со стороны CAB, либо вообще никакого одобрения. Именно в гораздо более важных областях, таких как маршруты и тарифы, CAB выступала в роли Большого брата авиакомпаний.

Одной из самых настойчивых миссий агентства было уничтожение назойливой породы авиакомпаний, известных как чартерные. Чартеры летали на самолетах по найму, но они не могли летать по регулярному расписанию; такой привилегией обладали только действующие авиакомпании с их синекурой в Конгрессе. Раз в десятилетие или около того, когда устоявшиеся авиакомпании спешили купить самые новые и большие самолеты, на подержанных самолетах, которые выбрасывали крупные компании, появлялось новое поколение чартеров. Предлагая глубокие скидки на перелеты в самые популярные туристические места (Лас-Вегас всегда был лидером), чартеры давали рядовым американцам возможность попробовать на вкус то, что в известных авиакомпаниях стоило для состоятельных людей. Чартеры могли позволить себе предлагать такие низкие тарифы не только потому, что летали на недорогих старых самолетах, но и потому, что они планировали только столько рейсов, на сколько продали все места; клиенту часто приходилось покупать место за несколько недель или месяцев вперед. До тех пор пока чартеры функционировали исключительно как "бедная" авиакомпания, перевозя пассажиров, которые в противном случае никогда бы не полетели, CAB в основном оставляла их в покое. Но в каждом цикле возрождения чартеры, казалось, становились все крупнее и крупнее, обслуживая все больше пунктов назначения с большей частотой, в конечном итоге отбирая пассажиров у полупустых самолетов крупных авиакомпаний. В этот момент крупные авиакомпании плакали, CAB снижала бум, и чартеры уходили.

К ужасу Боба Крэндалла, в середине 1970-х годов появилось еще одно поколение чартерных операторов , поскольку крупные авиакомпании сбрасывали свои первые реактивные самолеты, чтобы освободить место для "джумбо" и других реактивных самолетов второго поколения. По всем правилам и традициям CAB должна была наложить новые обременительные эксплуатационные ограничения и на этих чартеров. Но в CAB был новый председатель, Джон Робсон, человек, не имевший никакого опыта работы в авиационной отрасли. Он был не в духе; CAB даже одобрил 50-процентную распродажу - "арахисовые тарифы" - на нескольких маршрутах Texas International. Вместо того чтобы обрушиться на фрахтователей, Робсон, как ни странно, предпринял шаги по ослаблению их эксплуатационных ограничений.

Будучи руководителем отдела маркетинга American Airlines, Крэндалл был вне себя от радости. Самолеты American стояли на земле из-за отсутствия пассажиров, а чартеры летали полными. Они вытесняли развлекательный бизнес из регулярных операций авиакомпании. Простое, прямолинейное снижение тарифов, которое придумали люди Фрэнка Лоренцо, Крэндалла не устраивало: самыми важными клиентами American были деловые путешественники, которых не волновала цена. Не было смысла предлагать бизнес-путешественникам полеты за полцены. Вместо этого American и другие крупные авиакомпании пошли на лицемерный шаг, использовав некоторые из оставшихся у них лишних самолетов для запуска собственных чартерных операций по предварительному бронированию, занимаясь той самой практикой, на которую они жаловались. Но для Крэндалла наличие собственной чартерной службы тоже не было панацеей; вскоре American потеряла чартерный бизнес не только в пользу начинающих операторов, но и в пользу United Airlines, где люди Дика Ферриса создали самую большую чартерную службу в отрасли. United, по сути, сажала чартеры в Лас-Вегасе каждые несколько часов.

В конце концов Крэндалл решил, что если Робсон и CAB не раздавят фрахтователей - всех до одного, - то он сам займется этим делом.

У Крэндалла был своего рода неформальный "мозговой трест", который собирался по утрам в 6