Смит сделал American тем, чем она стала, так и Паттерсон построил United. Большую часть своей карьеры Паттерсон с неудовольствием наблюдал за тем, как American выставляет свой трофей в качестве крупнейшей авиакомпании страны, но в 1961 году, с благословения Совета по гражданской аэронавтике, Паттерсон вывел United далеко вперед American, купив Capital Airlines. Вскоре United приняла название "дружелюбное небо" не только в качестве рекламного ролика, но и как философию работы. При Паттерсоне у United появились и воспитание, и культура, и класс. Люди хотели работать в этой компании, а в эпоху конкуренции, основанной на сервисе, а не на цене, люди хотели летать именно ею.

Настроение изменилось практически в одночасье в 1966 году, когда Паттерсона сменил инженер Джордж Кек. Хотя Кек умел управлять сложными полетами United, как менеджер он был попеременно отдаленным и конфронтационным. Стюардессы жаловались, что он садился в кресло, не обращаясь к ним. Он вступил в перепалку с пилотами United из-за их требования иметь третьего человека - нелетающего бортинженера, того, кто смотрит на карты и приборы в кабине недавно появившегося самолета 737. Кек, отказавшись от совета директоров, согласился передать вопрос в арбитраж, который United проиграла. На долгие годы United осталась с тремя мужчинами в кабине пилотов, и это решение обошлось компании в сотни миллионов долларов в виде ненужных затрат на оплату труда. Совет директоров United был в ярости. Отношения United с CAB стали нехарактерно напряженными. Нашествие реактивных самолетов ухудшило финансовые показатели компании. К 1970 году United оказалась в глубоком минусе.

Положение Кека упало еще ниже, когда United села на мель в гонке за автоматизацию бронирования. Компания была поглощена проектом стоимостью 56 миллионов долларов с подразделением Univac компании Sperry Rand по созданию самой мощной в мире компьютерной системы для авиакомпаний, которая должна была превзойти даже Sabre компании American. Только над программным обеспечением трудились 200 технических специалистов. Компьютерное здание стоимостью 5 миллионов долларов было построено на самом видном месте: рядом со штаб-квартирой United в Элк-Гроув-Виллидж, недалеко от аэропорта О'Хара в пригороде Чикаго. Кек заверил совет директоров, что лично контролирует программу, что система почти готова. Но когда группа независимых консультантов приехала для оценки, они объявили, что система не работает. По их мнению, United должна понести убытки и начать все с нуля.

К декабрю 1970 года директора United были единодушны: Кек должен уйти. Он был уволен на заседании совета директоров на следующий день.

У United были проблемы. Некоторые из директоров опасались, что компания может пойти ко дну. Для некоторых это граничило с проблемой национальной безопасности. United нужен был спаситель, но кто?

Чарльз Люс, председатель совета директоров Consolidated Edison Company в Нью-Йорке, был еще новичком в совете директоров United Airlines, когда Кек был уволен, но он почувствовал, что в компании скрыты какие-то планы. Томас Глид, видный банкир из Сиэтла, возглавил совет директоров против Кека. Примерно в то же время Глид успешно выступал за покупку компанией United сети отелей Western International со штаб-квартирой в Сиэтле. Председатель совета директоров Western, Эдвард Э. Карлсон, был одним из близких друзей Глида на протяжении более 30 лет.

А теперь, отметил Люс, Глид предположил, что новый председатель, который заменит Кека, находится прямо среди них: Эдди Карлсон. Выходило, что Глид проталкивал покупку Western отчасти как маневр по привлечению руководителей.

Но Люс понимал, что Карлсон - это свежая кровь, проверенный менеджер, который прекрасно ладит с людьми, тот, кто может начать налаживать отношения с недовольными сотрудниками United. Кроме того, разве отели не были первыми кузенами авиакомпаний? Гостиничный номер - это такой же спелый грейпфрут, как и место в самолете; если его не заполнить, он портится в тот же миг, когда портье регистрирует последнего гостя вечера. Авиакомпания, если отбросить романтику и технические причуды полета, была не более чем маркетинговой компанией, продающей свой продукт клиентской базе, почти такой же, как у сети отелей.

Перейдя в кресло председателя совета директоров, Эдди Карлсон не испытывал особой лояльности к United Airlines. Поэтому, когда компания задыхалась в своих джамбо-джетах, а в кабинах небольших самолетов теснились по три человека, Карлсон стал отменять рейсы направо и налево. Он избавился от 5 000 из 52 000 сотрудников United. Другие расходы были сокращены, и финансовые показатели United быстро улучшились.

Но некоторые расходы были неприкосновенны. Карлсон, который всю жизнь играл в гольф и сам называл себя героем , оказался не в состоянии уволить гольфиста Арнольда Палмера с его контракта с United на 50 000 долларов в год. Он также не мог отказаться от спонсорства Открытого чемпионата Гавайев; ассоциация United с дневной телевизионной трансляцией с изображением машущих пальм, островных девушек в юбках из травы и пышных зеленей для гольфа, демонстрируемых на быстро распространяющихся цветных телевизорах Америки и транслируемых в глубине зимы на материке, была тем видом маркетинга, который, как считалось, отвоевывал бизнес у конкурентов в то время, когда Вашингтон отказывал авиакомпаниям в возможности сделать это по цене.

Более того, Карлсон начал возвращать имидж в продукцию United, даже если это стоило определенных денег. Приглушенные оттенки салонов самолетов, ставшие анахронизмом теперь, когда страх перед полетами в обществе в значительной степени ослаб, были заменены яркими обивками салонов, некоторые из которых были отделаны тайским шелком. Он перекрасил самолеты в новый цвет, добавив оранжевый оттенок к традиционным красно-синим цветам компании и современный U на хвосте. Даже название компании было немного изменено - с United Air Lines на более элегантное United Airlines. (Впрочем, Delta и Eastern так и останутся с причудливым названием "Air Lines").

Самое главное, Карлсон прислушивался к сотрудникам. После посадки на рейс United он переодевался в свитер-кардиган, а затем работал в салоне самолета, спрашивая пилотов и стюардесс, довольны ли они и что авиакомпания могла бы сделать лучше. Услышав критику или предложение, он доставал из кармана индексную карточку и передавал записку помощнику, путешествующему с ним. Карточка попадала на стол руководителя соответствующего отдела, который должен был принять меры и доложить председателю. Индексные карточки Эдди Карлсона " Ready Eddies", - так называли их люди, - стали символом готовности руководства компании слушать. Только в 1971 году Карлсон налетал на рейсах United 186 366 миль, половину из них - в автобусе.

В конце концов, это был бизнес в сфере услуг, поэтому Карлсон считал, что мнение и отношение стюардесс имеет особое значение. Официальное ограничение компании United - два напитка на пассажира, но Карлсон сказал им, что ничего страшного,