Приступая к исследованию, мы гадали, не окажутся ли наши победители пророками, способными предвидеть будущее, опережать ход событий и выигрывать благодаря своему дару. Но это предположение не оправдалось. Даже великий гений программирования Билл Гейтс не проявлял особого таланта предугадывать будущее – создав операционную систему для IBM PC, он вовсе не планировал захват рынка компанией Microsoft: когда IBM неожиданно попросила его заняться разработкой операционной системы, он занимался преимущественно языками программирования. И не Гейтс способствовал тому, чтобы Microsoft освоила рынок интернет-браузеров{113}.

В 1987 году Билл Гейтс должен был сделать нелегкий выбор: DOS/Windows или OS/2. С одной стороны, компьютеры IBM PC приняли в качестве стандарта MS-DOS, и Windows совмещались с DOS, а совместимость программных продуктов – залог их рыночного успеха. С другой стороны, IBM хотела получить новую операционную систему и наняла Microsoft для разработки продукта, который получит название OS/2. В апреле 1987 года IBM потрясла свой сектор рынка новой линией компьютеров с более технологически совершенной системой OS/2, и сам Гейтс был уверен, что через два года торжество OS/2 станет неоспоримым{114}.

И все же, не афишируя этого, Гейтс продолжал расходовать пули, занимаясь также усовершенствованием Windows. Мало ли что, а вдруг OS/2 потерпит крах? Вдруг даже IBM окажется не под силу внедрить новый стандарт вместо DOS? Вдруг разработчики программного обеспечения не захотят перелицовывать свои программы под OS/2 и владельцы новых компьютеров не получат доступа ко многим интересным возможностям? Что если? Что если? Продуктивная паранойя не позволяла Гейтсу подвергать Microsoft стольким опасностям, и потому, вопреки сопротивлению даже ближайших помощников, он подстраховался, поручив небольшой группе сотрудников и дальше заниматься Windows… Так, на всякий случай. Гейтс был достаточно умен, чтобы понимать, что он не в состоянии предсказать судьбу OS/2{115}.

К концу 1988 года OS/2 отвоевала себе лишь 11 % рынка. Плохие новости для IBM, но не для Microsoft, ибо, как писала Business Week: «Microsoft в любом случае останется в выигрыше. Если OS/2 не приживется, эту нишу займет MS-DOS». Публично Гейтс предсказывал торжество OS/2, но тем временем скапливалось все больше эмпирических свидетельств в пользу Windows. «Кто мог бы предвидеть… что 1989 год станет Годом Microsoft Windows, а не OS/2, – вопрошала PC Week. – И тем не менее это произошло». Windows 3 мгновенно покорила рынок, за четыре месяца был распродан миллион копий – а триста тысяч дисков с OS/2 с трудом разошлись за три года{116}.

И тогда Гейтс сосредоточил все усилия на Windows. К 1992 году более миллиона копий этой программы продавалось ежемесячно, а Гейтс начал разработку Windows 95. Ядро ударило прямо в цель: миллион клиентов Windows 95 набрался всего за четыре дня, обеспечив Microsoft главенство на рынке. Компания продолжала свой поход в ритме двадцатимильного марша, превратив Большой Успех в Очень Большой и Долговечный Успех{117}.

Мы, команда исследователей, даже обрадовались, когда поняли, что для величия посреди хаоса отнюдь не требуется пророческий дар. Вы не знаете, что произойдет, и никто этого не знает, а потому в данной главе мы укажем метод, который помогает продвигаться вперед, не позволяя неопределенностям и неожиданностям мешать вашему продвижению. По мере того как мы глубже разбирались в методах десятикратников, в их подходе к неопределенности и переменам, мы и сами стали менять свой метод, даже терминологию, отказались от попыток предсказывать будущее и выводить «правильный» ответ аналитически. Мы стали задавать другие вопросы:

«Куда стрелять, чтобы получить ответ?»

«Как попасть пулей в эту проблему?»

«Какими пулями стреляли наши коллеги?»

«Какой урок можно извлечь из их опыта?»

«Стоит ли вновь стрелять по той же мишени?»

«Собралось ли у нас достаточно эмпирических доказательств, чтобы стрелять из пушки?»

Знай вы заранее, в какую цель метить ядрами, вы бы не тратили пули, а сразу заряжали пушку. Но этого никто не знает, поэтому приходится сначала стрелять пулями, заведомо понимая, что часть из них «уйдет в молоко». И все же потом наступит момент, когда вы соберете достаточно сведений, чтобы стрелять ядрами, – но этот момент тоже нельзя упустить. Если стрелять только пулями и так и не отважиться на ядро, на крупную ставку, рискованный шаг, компания никогда не достигнет величия.

Надумав в начале 2000-х годов открыть розничные магазины Apple, Стив Джобс сразу же сказал себе, что не знает, как это делается. Поскольку у него такого рода эмпирический опыт отсутствовал, он спросил: «Кто лучший специалист по рознице?» Ответ гласил: Микки Дрекслер, возглавлявший в ту пору The Gap. Джобс пригласил Дрекслера в совет директоров своей компании и стал усердно учиться. Дрекслер посоветовал Джобсу не начинать сразу с гигантским размахом, не открывать двадцать, сорок магазинов, а придумать проект магазина и переделывать проект многократно, пока он не заработает (пули, пули, пули), и лишь тогда распространять сеть на весь мир (ядро), когда все будет опробовано и пригодность проекта будет доказана. Джобс так и поступил. И в самом деле, первый цикл не принес желанных плодов. «Мы запричитали: “Господи, мы все делаем не так”», – вспоминал Джобс. Тогда Джобс вместе с возглавлявшим это направление Роном Джонсоном принялся переделывать концепцию, пробовать на практике и снова переделывать, пока не вышло как надо. Первые два магазина Apple открылись в Вирджинии и Лос-Анджелесе, а когда они оказались прибыльными, компания начала методично выстраивать цепочку розничных магазинов. Пуля – прицел – пуля – прицел – ядро{118}.