Многим людям эта трагедия знакома по книге Джона Кракауэра «В разреженном воздухе»[26], и если вы еще не читали эту книгу, непременно прочтите. Но прочтите и великолепный отчет самого Дэвида Бриширса High Exposure («Высокий риск»). Здесь, как и в истории Амундсена и Скотта, мы наблюдаем разительный контраст: две команды, два лидера, на одной и той же горе и в один и тот же день, на обоих давит ответственность и конкретные обязательства (один за большой гонорар должен привести клиентов на вершину, другой осуществляет многомиллионный кинопроект), оба лидера имеют огромный опыт – но только один привел команду к успеху уровня 10×, осуществил казавшуюся невероятной цель снять полномасштабный фильм на вершине Эвереста и в целости и сохранности доставил всех членов своей команды назад, к подножью{135}.

Было бы проще простого сосредоточиться только на решениях, принятых во время восхождения: 8 мая Бриширс благоразумно решил спуститься и потому сумел осуществить свою цель и, вероятно, спас тем самым жизнь членам своей экспедиции; Роб Холл, напротив, нарушил график возвращения с вершины, и не на минуты, а на часы, пока ждал, когда до вершины доберется его клиент Дуг Хансен. (График возвращения устанавливается заранее, и команда знает, что в такой-то час повернет назад, даже если не достигнет вершины. График рассчитывается с запасом, чтобы успеть вернуться при свете дня.) Но если мы будем разбирать только момент принятия решения, мы ограничим свое поле зрения и понимание будет неполным. Наше исследование подсказывает, что важнейшие решения были приняты задолго до того, как обе команды прибыли в горы. Тогда, когда Бриширс сидел в Бостоне и планировал свой поход{136}.

Команда Бриширса взяла с собой столько баллонов с кислородом, сколько хватило бы на несколько восхождений, а припасов у них было достаточно, чтобы просидеть в лагере три недели сверх намеченного срока. 8 мая Бриширс развернулся и пошел вниз, потому что он мог позволить себе спуститься и дождаться более удачного дня – у него оставалось достаточно резервов для повторной попытки{137}. «Туристы» под руководством Холла были в ином положении: рывок к вершине они совершали словно в туннеле с однонаправленным движением, у них не оставалось возможности спуститься и подняться вновь. В результате на подступах к вершине они отказались от своего графика, отчаянно рискнули и попали в сумрак и быстро надвигавшуюся бурю. Бриширс самоотверженно израсходовал более половины баллонов кислорода из верхнего лагеря на спасательные мероприятия, он рисковал своим многомиллионным проектом ради погибающих альпинистов, и даже после этих непредвиденных трат у него осталось достаточно ресурсов, чтобы две недели спустя подняться на вершину и поднять туда камеры{138}.

Правила восхождения Дэвида Бриширса наглядно иллюстрируют основную идею этой главы – десятикратники руководят своими компаниями в духе продуктивной паранойи. Все наши победители допускают, что условия могут в любой момент измениться, что они порой меняются быстро и пугающе. Эти люди чрезвычайно чувствительны к переменам, они постоянно задают себе вопрос: «А что если?» И они готовятся заранее, накапливают резервы, создают «лишний» запас прочности, ограничивают риск, в скверные времена и в хорошие оттачивают дисциплину, чтобы встречать любые трудности в сильной и гибкой позиции. Эти люди понимают: мы учимся лишь на тех ошибках, которые удается пережить.

Рис. 5.1. Группа 10× и линия смерти

Рис. 5.1 наглядно иллюстрирует эту идею. Восходящая кривая отображает путь 10×. Случайные всплески графика, врезающиеся в эту кривую, – те хорошие и плохие обстоятельства, которые могут встретиться в пути. А внизу, через весь график, проходит горизонтальная черта – линия смерти. Коснуться линии смерти означает гибель компании или такой ущерб, после которого она уже никак не сможет достичь величия. Все просто: заденете хоть раз линию смерти – и ваше путешествие окончено, игра проиграна!

В этой главе мы рассматриваем три правила поведения, обнаруженные в нашем исследовании. Эти три правила проистекают из продуктивной паранойи и способствуют созданию великой компании и руководству ею.

• Продуктивная паранойя 1: создавайте денежный резерв, запасы – «баллоны кислорода» – на случай неожиданностей и неприятностей до того, как эти неприятности приключатся.

• Продуктивная паранойя 2: не допускайте риски – риск пересечь линию смерти, асимметричный риск и неконтролируемый риск – и управляйте риском, связанным со временем.

• Продуктивная паранойя 3: общий план, затем крупный план, постоянное внимание, чтобы вовремя уловить изменения и реагировать на них.

Продуктивная паранойя 1: запасные баллоны с кислородом задолго до начала бури. Подставьте на место Дэвида Бриширса Intel, сравните создание великой компании в секторе микроэлектроники с восхождением на Эверест под грузом широкоформатных камер. И пусть резерв наличных и положительный, с запасом, баланс будет кислородными баллонами и прочими припасами. К концу 1990-х годов резерв Intel вырос до $10 миллиардов, в него уходило 40 % годового дохода (для сравнения: у AMD пропорция резервов к доходам не составляла и 25 %){139}. В 95 % случаев такой запас денег не нужен, неэффективен, но руководство Intel беспокоилось по поводу оставшихся 5 %, предусматривало катастрофы, которые могут обрушиться на отрасль в целом и конкретно на их компанию{140}. В тех маловероятных сценариях, которые непременно воплощаются, Intel смогла бы неукоснительно продолжать двадцатимильный марш, продолжать творить, изобретать, стремиться не только достичь свою цель, но и удержать величие. Экономическая теория считает руководителей, накапливающих избытки денег, неразумными: капитал можно было бы применить более эффективно{141}. Да, в стабильном, предсказуемом и безопасном мире эта теория могла бы работать, но наш мир нестабилен, непредсказуем, небезопасен – и никогда безопасным не станет.