• адресность поощрения (учет вида и характера поощрения в зависимости от особенностей сотрудника).

В том, что касается наказаний, абсолютно компетентны кадровые служащие, ибо чтят священный для кадровика Трудовой кодекс.

В дополнение к изложенному в нем, вы можете ввести одно-два существенных наказания, присущих исключительно вашей компании (одно условие: это не должно противоречить закону).

В качестве проверки работоспособности и гармоничности системы поощрений применяйте такую матрицу:

К этому надо добавить несколько дополнительных вопросов.

• Какие изменения необходимы в технологии выполнения работы и системе ее стимулирования?

• Какова оптимальная комбинация элементов вознаграждения за желаемые результаты работы с учетом оценки важности этих элементов работником и особенностей корпоративной культуры?

• Что получит компания в части повышения своей эффективности от улучшения этого тандема: организации работы и стратегии вознаграждения?

Ситуации

«Инициатива наказуема?»

Сотрудник отдела продаж был лишен премии по результатам работы за то, что в обход непосредственного руководителя обратился напрямую к директору. Вопрос касался предоставления более гибких условий для стратегического клиента. Непосредственный руководитель ссылался на то, что «технология не прописана» и настаивал на «дожимании» клиента по существующим правилам. После обращения к вышестоящему руководителю вопрос был решен положительно, компания получила большой заказ, а менеджер наказан «за проявление несвоевременной инициативы».

Совершенно очевидно, что данная ситуация лежит в плоскости изменения технологий и несовершенства организационной структуры (в частности, недостаток компетенции непосредственного руководителя) и никак не в плоскости системы «поощрения-наказания».

«Примите наши соболезнования в связи с вашим награждением»

Сотрудники отдела продаж производственного предприятия были премированы по результатам полугодия поездкой в Египет. Всего «награжденных» было пять человек, и поехать они должны были с директорами и членами их семей. Поехать смогли только трое. В течение следующего полугодия из зарплаты этих сотрудников высчитывались деньги за «путевки-призы». Мотивирующий эффект заключался в возможности отдохнуть и провести время с первыми лицами компании и их родственниками. Это было преподнесено в качестве величайшей корпоративной ценности.

Здесь: явно неоптимальное использование комбинации факторов награждения с важностью их для сотрудников.

Непростые вопросы, ответы на которые не лежат на поверхности. Но вот пять основных ошибок, которые наиболее часто подрывают эффективность систем поощрения.

1. Концентрироваться только на нескольких процентах лучших работников, пропуская при этом большие возможности улучшения примерно 2/3 средних работников.

2. Не следовать формуле успеха «платить лучше, а не выше», в «валюте», которая выходит за рамки окладов, премий и пенсионных отчислений.

3. Следовать неверным ориентирам при сравнении рыночной информации о характере должностей и уровней оплаты с внутрифирменными должностями и уровнями.

4. Построить негибкие программы, не способные быстро подстраиваться к изменениям в экономике.

5. Культивировать неспособность трансформации стратегии в конкретные цели, имеющие прямую связь с вознаграждением.

Все эти ошибки ведут, в конце концов, к одному – люди начинают смотреть за ворота компании. Ни один работник не покидает свою организацию просто так. Это происходит по причине:

• неудовлетворенности своей роли в фирме – долгие часы работы; организационная структура, блокирующая энергию эффективного труда; нудная работа; отсутствие интересных барьеров, которые нужно преодолевать;

• отсутствие признания его заслуг – никогда не выражающий благодарность шеф; система оплаты, при которой вознаграждаются не те люди или оплачиваются не те должностные обязанности;

• организационный климат – грубый начальник, чувство страха, низкие стандарты работы.

Если вы – руководитель неопытный, вам приходится тяжко в вопросах ежедневного поощрения или наказания ваших подчиненных. Должно быть, вы испытываете невероятные муки совести, собираясь высказать очередному менеджеру замечание за допущенный промах. Не меньшим мукам вы будете подвергаться, задумав отметить чьи-то текущие успехи. Потому что, во-первых, не сможете придумать, как именно это сделать, во-вторых, усомнитесь, не разбалует ли похвала вашего сотрудника и не станет ли он, возгордясь, трудиться хуже и, в-третьих, если вы прежде никогда этого не делали, вы просто не захотите выглядеть нелепо. Этот пункт, кстати, очень мешает и опытным руководителям в их намерениях похвалить успешных сотрудников.

В итоге могут происходить совершенно курьезные вещи. Так, легендарной историей менеджмента является повествование о руководителе, который каждый день собирался высказать нерадивому сотруднику свои замечания и не мог приступить к разговору. Они собирались каждый день, и руководитель «заходил» настолько издалека, отмечая некие мнимые положительные качества подчиненного, что у того складывалось впечатление исключительно по поводу собственной уникальности. Наступила пора увольнять сотрудника, а руководитель все еще находился на «дальних подступах». В один из дней менеджер, придя на работу, узнал с огорчением, что его начальник уволен. «Как жаль, – сказал сотрудник, – он так высоко ценил меня!»

В мучительных вопросах поощрения даже опытные руководители склонны оттягивать совершение действия, успокаивая себя возможностью ПРИУРОЧИТЬ похвалу (к юбилею фирмы, ко дню рождения сотрудника, к 8 Марта, дню нефтяника или дню летнего солнцестояния), ЗАМЕНИТЬ похвалу (на небольшую премию по итогам двадцать пятого года работы сотрудника в фирме, одобрительное покашливание при встрече в коридоре, проявление интереса в отношении ближайших планов сотрудника в конце рабочего дня с одновременным предложением подбросить вас до ближайшего метро), ВКЛЮЧИТЬ похвалу (в рамки отчетного собрания по итогам деятельности корпорации, в презентацию стратегических перспектив для западных инвесторов, в завершающее собеседование (письмо) при увольнении сотрудника).

Даже в силу перечисленных мешающих обстоятельств у вас есть шанс попробовать некоторые приемы, если есть в наличии хотя бы одна минута.

Инструменты менеджмента «одной минуты» помогут вам в затруднительных и непредвиденных ситуациях.

Составляющие менеджмента «одной минуты»:

1) цель «одной минуты»;

2) похвала «одной минуты»;

3) критика «одной минуты».

1. Цель «одной минуты». Главное – определить проблему, т. е. установить, что необходимо получить в результате. Постановка цели «одной минуты» предполагает: