– Не ссорьтесь, ребята! – воззвал к миру Закопейко-Удавицкий. – Все не так и плохо. Конечно, нам стоит проанализировать, что не получилось, и в следующий раз сделать лучше.

– А следующего раза не будет! – восторжествовал Самодуров. – Руководители просто не захотят тратить время на эту профанацию!

– Вывод прост, – Прилипкин снова взял слово. – Мы не можем обсуждать проблемы мотивации сбыта, если сами руководители де-мо-ти-ви-ро-ва-ны!

– А чья это задача?! – перешел на визг Самодуров. – Я предупреждал, что изменения здесь так просто не пройдут!

– Да, это стоило учитывать, – поддержал генеральный. – Здесь еще есть повод для размышлений.

– Повод для размышлений есть тогда, когда все руководители перед сессией ставят одно условие – выступление директоров на тему стратегического будущего…

– Это бред! – взорвался Самодуров.

– И этот «бред» они хотят услышать хотя бы в игровых условиях, а также ответы на другие свои вопросы.

– Они все знают, иначе не работали бы на таких должностях! – Самодуров неистовствовал. – Не пытайся с больной на здоровую, лучше готовить надо такие мероприятия! Я вообще сомневаюсь, способен ли ты браться за такой пласт, не рано ли, если не в состоянии привести толпу к необходимым заключениям?

– Повод для размышлений есть, – продолжил храбрый Прилипкин, – когда менеджеры либо отказываются выступать, либо говорят совсем не то…

– Чего от них ожидают! А что мы ожидали, так и не было сформулировано. Куда кривая вывезет. Не так ли, господин Прилипкин?

– Не так. И все будет не так, пока каждый новый сотрудник не будет знать, куда ему обратиться с вопросом. Пока работающий менеджер будет месяцами добиваться ответа на конкретно поставленный вопрос, а его будут футболить! Пока каждый руководитель департамента не сможет толково объяснить сбытовикам стоящие перед отделом задачи, потому что он о них не догадывается! Пока…

– Пока каждый не начнет делать свою работу хорошо, уважаемый специалист по мотивации персонала, мы так и будем топтаться на месте и списывать все на директоров!

– А что тут можно предпринять, – оживился уставший от перепалки Закопейко-Удавицкий. – Ну, чтобы новые сотрудники не ходили туда-сюда?

– Они скоро будут ходить только туда, – Прилипкин негодовал. – На выход! А что можно предпринять, я уже изложил на двенадцати листах. Нужно создать ряд документов, регламентирующих движение персонала и деятельность сотрудников. Откуда все и будет понятно для каждого вновь прибывшего в компанию, да и для работающих многое прояснится: кто, когда, за что и по какому вопросу.

– Эта работа уже ведется? – Генеральный был полон самых благих намерений.

– Ведется. Третий месяц в вашем компьютере и на столе у Самодурова-Невменяйко.

– Да-да, категорически не хватает времени… Может быть начать с простых понятных шагов? Вот такие игры, они, мне кажется, очень стимулируют командное творчество.

– А вы подумали о том, какое отношение будет у сотрудника, принятого в компанию и получившего подобный документ, если в соответствии с тем, что там будет написано, он обратится, а его пошлют? – Самодуров принял вид экзаменатора.

– А какое отношение к компании он имеет сейчас, – парировал Прилипкин, – когда у него нет никакого документа, а его ВСЕ посылают, включая непосредственного руководителя?

– Он прав, – созрел Закопейко-Удавицкий. – Такой документ нужно создать, давайте определим сроки.

Директор по общим вопросам подскочил с места:

– А если нам придется выполнять все, что там написано?!

Каждый руководитель рано или поздно оказывается перед необходимостью проведения серьезных преобразований в своей компании. Он строит грандиозные планы и решительно берется за осуществление проекта.

Но многие задачи почему-то остаются невыполненными, решения пробуксовывают, нововведения встречают непонимание.

Опытный руководитель, как всегда, знает, что делать в такой ситуации.

«Люди всегда сопротивляются изменениям», – скорее всего так он подумает.

И что же он предпримет в такой ситуации?

1. С тайным облегчением оставит все, как есть, сетуя на неразумных подчиненных.

2. Разменяет свои грандиозные идеи на косметические преобразования и полумеры.

3. Если его решимость достаточно сильна, пригласит консультантов провести цикл специальных семинаров с подчиненными – «поработать с сопротивлением в коллективе».

Некоторые неопытные руководители вдруг могут обнаружить, что корни проблемы следует искать вовсе не в массах, а в собственных головах. Зачастую именно руководитель больше всех сопротивляется изменениям.

Примеры из практики говорят сами за себя.

1. Первая причина – это страх потери стабильности. К примеру, руководитель крупного холдинга решил заняться реорганизацией в целях повышения эффективности и прибыльности своего бизнеса. Для начала он пригласил консультантов для проведения кадрового аудита компании. Консультанты начали работать, и очень скоро стало ясно, что структура организации запутанная и непрозрачная, среди ключевых фигур есть люди некомпетентные, нечистые на руку, работающие исключительно на себя. И хотя руководитель согласился с выводами консультантов, он очень быстро понял, что в такой ситуации обойтись малой кровью ему не удастся: для того чтобы исправить положение, необходимы кардинальные изменения. Это потребовало бы огромных затрат – сил, времени, денег. Но руководитель не был готов к таким жертвам, да и компания худо-бедно работала и приносила прибыль. И он сделал свой выбор – решил до лучших времен оставить все как есть.

Его компания работает и по сей день, правда, потихоньку скатывается все ниже и ниже, а руководитель в своих интервью продолжает твердить о готовности провести реструктуризацию, реинжиниринг и т. д.

Любая серьезная реорганизация требует больших долгосрочных вложений – в новое оборудование, площади, в обучение людей и т. д. Эти вложения окупятся не скоро. Кроме того, меняя структуру, расставаясь со старыми сотрудниками и набирая новых, создавая новые подразделения, руководитель временно теряет управление и контроль над ситуацией.

2. Вторая типовая причина внутреннего сопротивления руководителя изменениям – множественность целей.

Руководитель крупной компании, которая включает производство и сеть магазинов в городе и регионах, решил провести серьезные преобразования, коренным образом изменить управление компанией, усилить централизацию и контроль. Он поставил перед собой весьма амбициозную цель – стать лидером на рынке. Правда, одновременно у него было и много других планов – он собирался ехать на несколько месяцев учиться за границу, собирался стать владельцем еще одного бизнеса и присматривался к третьему. Как ни странно, очевидного противоречия между этими устремлениями наш руководитель как будто и не замечал. Он считал, что все успеет. Вместо того чтобы сосредоточиться на направлении «главного удара» – достижении одной стратегической цели, – он распылялся между многими задачами.