Найдите минуту, чтобы посмотреть на ситуацию с точки зрения Дэвида. Вы сразу поймете, что она непрозрачна для него. Почему вы назначили Джулию на эту роль? Может, вы были недовольны работой Дэвида и считаете его плохим сотрудником? Даже человек с надежной привязанностью может оказаться в некотором замешательстве, а такой сотрудник, как Дэвид, тем более.

Попытайтесь сделать ситуацию абсолютно однозначной. Поговорите с Дэвидом, прежде чем предложить новую роль Джулии, и объясните свои мотивы. Скажите Дэвиду, что вы довольны его работой и назначение Джулии не доказательство обратного. Если это возможно, предложите ему ответственное задание, которое его успокоит и даст шанс себя проявить.

При общении с замкнутыми людьми наберитесь терпения, потому что они медленно раскрываются в отношениях. Это может занять годы. Имейте это в виду.

• Замкнутые взрослые особенно часто дистанцируются от других во время стресса. Замкнутость может усиливаться в трудные времена.

• Определитесь с ожиданиями. Вы не получите много теплоты или поддержки от замкнутого человека, поэтому не считайте, что это признак враждебности или неприязни. Помните, что у вас тоже есть линзы доверия и очень легко получить искаженное представление о замкнутых людях, когда вы смотрите через них.

• Не проявляйте слишком много теплоты, поддерживайте некоторую дистанцию. Замкнутые люди с подозрением относятся к заискиванию. Со временем ваши отношения станут теплее, просто позвольте всему идти своим чередом и не пытайтесь навязать более тесную связь.

Представьте ситуацию. Новая замкнутая коллега Маргарет должна работать с вами и другими членами команды над несколькими проектами. Ваш руководитель попросил ее выступить на следующей конференции, и она в небольшой растерянности. При этом она выглядит отстраненной и, похоже, не собирается просить о помощи. Теперь вы знаете о линзах избегания. Как вы должны поступить?

Маргарет почти наверняка испытывает стресс, что только усиливает естественную тенденцию изолироваться. Это также повышает ее нежелание просить о помощи, потому что она будет чувствовать себя обязанной незнакомому человеку, которому нет никаких оснований доверять.

Можно предположить, что она нуждается в вашей помощи, но не будет слишком счастлива или благодарна, когда вы ее предложите. Помните, что дело не в вас. Не принимайте это на свой счет. Постарайтесь воздержаться от чрезмерной заботы. Предложите помощь, но не давите. Пытайтесь стать не ее новым лучшим другом, а просто коллегой, на которого можно рассчитывать. Не придавайте большого значения вашим отношениям, но будьте твердым. Используйте фразу «Давайте я помогу вам с этим», а не «Вам помочь?». Если вы зададите вопрос таким образом, она почти наверняка скажет: «Нет, спасибо», хотя нуждается в помощи.

Люди меняют линзы на протяжении всей жизни. Потери могут заставить ориентированного на содействие человека посмотреть через линзу предотвращения. Отказ делает из человека с надежным типом привязанности тревожного или даже избегающего. А хорошие и теплые отношения помогают травмированным в детстве людям увидеть, что окружающим можно доверять.

Они снимают линзы, которые деформируют социальную и эмоциональную жизнь. Возможно, и вы поможете другим, потому что теперь понимаете, по какой причине люди носят эти линзы и как они работают.

• В детстве мы усваиваем модели отношений: можно ли доверять другим людям, помогут ли они. Примерно у половины всех взрослых надежный тип привязанности, они готовы доверять и легко поддерживают отношения.

Взрослые с тревожным типом привязанности сильно озабочены своими отношениями. Они отчаянно хотят близости и испытывают страх, что партнеры их отвергнут. Они становятся требовательными, навязчивыми и эмоционально неустойчивыми.

Для эффективного общения с такими людьми важно избегать двусмысленности и думать о том, чтобы случайно не подать сигнал, который может быть воспринят как отказ. Будьте надежным и терпеливым, не принимайте взрывную реакцию человека близко к сердцу. Дело не в вас.

Взрослые с избегающей привязанностью не доверяют другим людям. Они уверены, что им не помогут, поэтому избегают близости. Они не хотят быть уязвимыми и отвергнутыми. Они кажутся холодными, отчужденными и недружелюбными.

Для того чтобы поддерживать связь с замкнутым человеком, помните, что отсутствие тепла с его стороны не сигнал враждебности, а осторожность. Не пытайтесь растопить лед излишним дружелюбием, этим вы лишь доставите ему дискомфорт. Построение отношений в таких случаях требует времени, для этого необходимо делать шаги, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Ваш начальник считает вас некомпетентным, а коллега – пафосным придурком. Вы произвели плохое впечатление в фазе 1, потому что не знали о предубеждениях и линзах восприятия, а теперь вы хотите исправить ситуацию. Отчаянные времена требуют отчаянных мер. Вы должны каким-то образом заставить вашего знакомого перейти в фазу 2 коррекции. Он пересмотрит свое мнение и оценит вас более точно.

В фазе 2 у человека больше шансов обратить внимание на сопутствующие обстоятельства («Может быть, она не некомпетентная, а просто впервые выполняет такую задачу»). Он также рассмотрит и другие возможные мотивы вашего поведения («Возможно, он не пафосный, а просто пытается казаться знающим, но не понимает, как это выглядит со стороны»). В фазе 2 люди признают, что могли думать неправильно о вас («Я должен дать ему второй шанс, не каждый производит хорошее первое впечатление»).

Люди меняют свое мнение об окружающих. Хотя первое впечатление очень важно, как правило, его можно исправить. Следует понять, что именно нужно донести до собеседника, чтобы изменить ваш образ, который он уже нарисовал. Добиться пересмотра отношения к вам в фазе 2 трудно. Это потребует терпения, усилий и тщательного планирования. Есть два подхода к решению этой задачи.

Докажите! Постоянно доносите информацию, что о вас сложилось неверное впечатление. Когда доказательств будет слишком много, когнитивный скряга вашего знакомого не сможет их игнорировать. Доказательства должны требовать внимания, не коррелировать со сложившимся впечатлением о вас – только в таком случае их заметят. Если вас считают отстраненным и вы станете вести себя немного дружелюбнее в следующий раз, результата не будет.

Идите на крайние меры. Представьте, что ваш сотрудник Карл постоянно опаздывает на работу и все об этом знают. Вы несколько раз делали ему замечания, но ситуация не изменилась. Вы сомневаетесь в его компетенции и обязательности. Карл это понимает и решает стать пунктуальным, надеясь изменить ваше впечатление. Каждый день в течение недели он приходит на работу вовремя. Как вы думаете, это заметят?

Теперь, допустим, Карл приходит на час раньше каждый день в течение недели. Это слишком большое отклонение от сложившегося впечатления, чтобы его игнорировать. Естественно, все спрашивают: «Что случилось с Карлом?» В этом случае вы бы обратили внимание на поведение Карла и поняли, что ваше впечатление о нем было неправильным. Это подтолкнуло бы вас к фазе 2.