Между тем глобализация мировой экономики привела к появлению международных сил, заставляющих различные страны стандартизировать структуры корпоративного управления, которые соответствуют североамериканской и европейской версиям. Например, в 1998-м и 1999 гг. Организация экономического сотрудничества и развития выпустила официальные рекомендации по созданию корпоративных структур управления. Аналогичный документ, называвшийся «Принципы глобального корпоративного управления», был издан Международной сетью корпоративного управления (табл. 9.1). Эти документы свидетельствуют о том, что, во-первых, корпоративное управление более не является сферой компетенции только корпорации, во-вторых, корпоративное управление должно в первую очередь преследовать интересы акционеров. Цель стандартизации структур корпоративного управления заключается в том, чтобы сделать движение капитала (то есть денег акционеров) по зарубежным странам более легким, чем в предыдущий период.

В последние годы на японском рынке появились многочисленные иностранные инвесторы (рис. 9.2). Стабильное владение акциями ушло в прошлое после того, как части активов Mazda, Isuzu, Subaru, Nissan оказались в руках зарубежных собственников. Иностранные инвесторы настойчиво требовали реформировать структуры японского корпоративного управления. Хотя было неясно, примут ли эти инвесторы непосредственное участие в реформах, Sony стала первой компанией, которая решилась на изменение управленческих структур. Видение будущего Sony включало стремление превзойти американскую версию управленческой структуры, насколько это было возможно, несмотря на то что главные индивидуальные акционеры не существовали в природе, в отличие от коллег из США. Sony сократила состав совета директоров с 38 до 10 человек, отделив его от комитета менеджеров. Трое из десяти директоров были со стороны. Таким образом, новая структура (она называлась системой управляющих) включала в себя управляющих, внешних директоров и комитет менеджеров. И если в старой системе центральную позицию занимали постоянные управляющие, то в новой модели главная роль отводилась внешним директорам. Это также означало, что отделение директоров от комитета менеджеров заменяло традиционную систему тоётизма на научный менеджмент.

Рис. 9.2.

Количество акций, приобретенных иностранными инвесторами

Хотя в 2002 г. японское правительство пересмотрело Коммерческий кодекс, стремясь заставить фирмы принять новую систему, реформа структур корпоративного управления проходила не так быстро, как этого хотелось правительству и иностранным инвесторам. Во-первых, управляющие крупных японских корпораций проявляли традиционную и глубоко укоренившуюся подозрительность по отношению к внешним директорам. Управляющие просто не хотели делиться властью с совершенно незнакомыми им людьми. Во-вторых, японские топ-менеджеры не очень хорошо поняли новую систему вообще, не говоря уже о том, что это означает для их повседневной деятельности. Недостаток обучения для высшего уровня управления привел к тому, что старые менеджеры, не понимая концепций, терминов, не стремились адаптировать новую систему. В-третьих, как подметили некоторые исследователи, в тех старых системах, где президент назначал управляющих (или членов торишмарияки каи) или, наоборот, где управляющие назначали президента, трудно обнаружить новых членов совета директоров, которые не были бы назначены президентом. Иными словами, методы выбора управляющих и аудиторов с трудом поддаются реформированию. Итак, будущее реформы структур корпоративного управления по-прежнему выглядит довольно туманным, и на ее пути стоят многочисленные препятствия, которые должны быть срочно или постепенно устранены. В идеальном варианте новая структура корпоративного управления сохранит сильные качества японского менеджмента, присущие ему в прошлом, и позволит решить текущие проблемы.

Американским менеджерам больше всего не нравится в японских трудовых отношениях негибкость пожизненного найма и надбавки за выслугу лет. Японские корпорации, столь долго сохранявшие старую систему, признают, что более не могут использовать в своей практике пожизненное трудоустройство. Лишь 10 % фирм, опрошенных в 1999 г. Агентством экономического планирования, заявили, что пожизненное трудоустройство имеет большое значение (заметим, что в 1990 г. этот показатель составлял 27 %). Согласно результатам исследования, проведенного в 2002 г. Nikkey, около 50 % фирм признаются, что более не могут поддерживать систему пожизненного трудоустройства. Яркий пример представляет корпорация Matsushita, одна из тех, кто жестко поддерживал пожизненный наем, которая в 2002 г. сократила свой штат на 8 тыс. человек, отправив сотрудников в «добровольную» отставку. И это далеко не единичный случай. Растет число компаний, реструктурирующих свои человеческие ресурсы. Примечательно, что японское слово рисутора (реструктуризация) в буквальном переводе означает «полупринудительное увольнение». В то же время молодые японские рабочие, в отличие от своих отцов, отказываются от пожизненного трудоустройства, отдавая предпочтение возможности менять место работы, быть мобильным.

Указанные изменения проводились без соответствующей подготовки. Как было сказано выше, пожизненное трудоустройство было необходимо для того, чтобы поддержать технологическую и институциональную комплементарность. Стремительное разрушение традиции пожизненного трудоустройства без замены старой структуры комплементарности приносит пользу только компаниям, которые страдали от излишних штатов. В долгосрочной перспективе эта тенденция вовсе уничтожит комплементарность. Мы показали, что японское правительство и компании пытаются реформировать структуру корпоративного управления, однако ясно, что эти изменения, призванные заменить тоётизм фордизмом или научным менеджментом, займут много времени. Но несмотря на все трудности, реформа трудовых отношений идет быстрее других реформ.

Если практика пожизненного трудоустройства постепенно уходит в прошлое, то этого нельзя сказать об остальных проблемах трудовых отношений в Японии. Например, до сих пор не изжиты возрастные ограничения при приеме на работу сотрудников среднего звена. В свое время эти ограничения мешали людям уходить в конкурирующие фирмы, теперь же, в эпоху массовых увольнений и реструктуризации, они просто не позволяют найти новое место работы. Аналогично этому оплата по результатам труда позволит оправдать массовые увольнения и стимулировать повышение производительности. Однако эта концепция не получает широкого распространения, несмотря на то что в 2002 г. Nikkeiren (Никкерен – Японская федерация предпринимательских ассоциаций) предложила систему многофакторной оплаты.

Полная реформа трудовых отношений не может ограничиваться только изменениями системы оплаты. Она требует реконструкции всей системы образования, чтобы воспитывать работников нового типа, которые смогут адаптироваться к изменениям окружающей среды. Японию часто обвиняют в том, что она запаздывает с обучением работников информационным технологиям. К тому же в Японии очень мало центров переобучения. Устойчивая традиция практического обучения на рабочем месте не стимулировала общественный и частный сектор на создание учебных программ и институтов, подобных тем, которые популярны в Европе. В период реструктуризации человеческих ресурсов учебные центры существенно сокращают социальные затраты, связанные с переобучением безработных на новых, развивающихся рынках. Наконец, в Японии еще не утверждены юридические и практические процедуры приема на работу иностранцев, чья квалификация соответствует требованиям новых, развивающихся рынков. Хотя японские корпорации легально и нелегально используют зарубежную рабочую силу в промышленных секторах с 1980 г., они лишь недавно стали приглашать высокопрофессиональных специалистов в новые отрасли. В Японии трудятся многие иностранцы, однако рынок квалифицированных зарубежных работников не имеет официальных институтов, и это почти не оставляет приезжим легальной возможности установить статус проживания после трудоустройства на высокооплачиваемую работу.