Например, можно сначала выбрать красную, «эмоциональную» шляпу и задать себе вопросы: как отнесется команда к возможности риска? Испугаются ли члены команды? Покажется ли им, что на них давят? Или, наоборот, они ощутят больше свободы? Благодаря этому вы поймете, что чувства членов вашей команды отчасти зависят от того, как вы представите им задачу.

Затем вы надеваете черную шляпу скептика, искателя проблем, и рассматриваете потенциальные риски — превышение бюджета, невыполнение работы в срок, постройка бесполезных моделей. Это может выглядеть, как будто люди занимаются странными вещами, чтобы создать впечатление, что идут на риск. А если вы упрекнете их в этом, они обидятся и почувствуют себя обманутыми: вы поощряли их идти на риск, а теперь наказываете за это. Так вы потеряете доверие команды.

Поэтому затем вы надеваете белую шляпу и здраво рассматриваете имеющиеся факты. Сколько времени и средств вы можете выделить на риски? В какие сферы лучше не заходить? Это поможет вам определить рамки.

Чтобы творчески подойти к этим ограничениям, вы надеваете зеленую шляпу. Каковы разумные границы и какие указания вы можете заранее дать команде? Можно установить, насколько далеко любой из членов команды может зайти в работе с новой идеей, или сформировать систему последовательного продвижения новых идей, чтобы замедлить процесс и определить критические точки, в которых новые рискованные идеи должны будут подвергаться тщательной оценке, прежде чем вы приступите к их дальнейшей разработке.

После этого вы надеваете желтую шляпу и рассматриваете преимущества каждой из этих новых идей. Почему они могут оказаться успешными?

А потом можно снова надеть красную, «эмоциональную» шляпу и рассмотреть, как эти новые указания и перспективы могут быть восприняты вашей командой; а потом — снова черную и подумать, где что-то может пойти не так.

А теперь пора надеть синюю шляпу, символизирующую ответственность за процесс, чтобы убедиться, что вы не ушли в сторону от поставленной задачи.

Можно менять шляпы и точки зрения по кругу столько раз, сколько необходимо.

Следующий шаг — донести прорыв до людей, которые «носят» разные шляпы. Итак, вы находите человека, которому соответствует красная шляпа, то есть такого, который хорош в оценке влияния на людей, человека с высоким эмоциональным интеллектом (EQ), и представляете ему ситуацию и возможные решения, чтобы получить обратную связь от «красной шляпы».

Затем вы находите человека «в черной шляпе», которому свойственно хорошее критическое мышление и скептицизм. Вы излагаете ему свои идеи и смотрите, какие потенциальные проблемы он отметит. У вас есть точка зрения «черной шляпы».

И так вы продолжаете со всеми остальными шляпами, конкретно и целенаправленно собирая отклики разных людей, чтобы рассмотреть и оценить свою идею со всех возможных сторон.

Обратная связь абсолютно необходима для того, чтобы оценить достигнутые прорывы, узнать, какие из них достойны дальнейшей разработки, какие нуждаются в дополнительной проверке и пересмотре и чего вам еще не хватает.

Профессор Алекс «Сэнди» Пентленд, директор Лаборатории естественных наук и динамики человека МТИ и любимый ученый Оливии, настоятельно рекомендует обратную связь. «Когда что-то для вас важно, — сказал он нам, — вам необходимы „насыщенные“ каналы: сложные, интерактивные, обеспечивающие неожиданные открытия и спонтанность. И [вам необходимо] непосредственное личное общение, когда два человека могут говорить одновременно, приходить в возбуждение и перебивать друг друга. Вы должны прочувствовать идею»{96}.