люди, не имеющие серьезного представления о том бизнесе, которым руководят. Многие не обнаружили необходимых качеств бизнесмена даже и в тех сферах, с которыми они достаточно знакомы. Одни из них попали на свои посты благодаря практике «выдвижения серенького кандидата». Другие столь искусно подыгрывали системе преданности боссу, что каждые несколько лет спокойненько поднимались все выше по служебной лестнице. В ряде случаев наблюдалось «управление по принципу кумовства», которое Слоун обличал как явление, наносящее ущерб корпорации. В составе высшего руководства производственной деятельностью «Дженерал моторс» очень мало опытных, хорошо проявивших себя в бизнесе администраторов. Те же руководители, у которых имеются известные задатки, не служили в отделениях достаточно долго, чтобы оказаться в состоянии принести с собой на 14-й этаж большой опыт и надежность в работе, возникающие лишь со временем и благодаря собственным достижениям.

Не будучи уверенным в себе, администратор зачастую обращается к защитным механизмам, призванным способствовать его самоутверждению на новом посту. Излюбленным приемом такого самоутверждения служит запугивание подчиненных. Повторяю, известной мне лично практике управления методами запугивания в «Дженерал моторс» начало положил Фредерик Доннер. Он мастерски владел этими методами, для демонстрации своей власти часто прибегал к коварным уловкам.

На одном из заседаний административного комитета он обратился к руководителю отделения грузовиков и автобусов с вопросом: «Сколько автобусов вы выпустили в истекшем месяце?»

Управляющий отделением ответил: «Приблизительно три тысячи», то есть дал округленную цифру.

Доннер грозно глянул на него и рявкнул: «В прошлом месяце вы изготовили три тысячи сто восемьдесят семь автобусов». Это была точная цифра.

Большинству из нас, присутствовавших на заседании, было совершенно очевидно, что Доннер заблаговременно подобрал данные, хотя и в этом случае их точность не имела практически никакого значения. Однако тот факт, что он потрясал точными данными о выпуске продукции в такой властной и заносчивой манере, должен был всем нам показать: «Эй, вы! Видите, как здорово я знаю этот чертов бизнес! Побольше вашего соображаю!»

В спекуляции на памяти Доннер не оригинален, этим балуются и другие в «Дженерал моторс» и вообще в американском бизнесе. Но это мелкая уловка администраторов. В священных стенах «Дженерал моторс» ею пользовались часто, но никому, кроме Доннера, не удавалось применять ее с таким потрясающим эффектом.

Людей, обладающих фотографической памятью, очень немного. Одним из них является Пит Эстес, причем в этом отношении он просто великолепен. Я в жизни не встречал никого е такой поразительной памятью. Он способен вспомнить, что ел на завтрак в этот день год тому назад. Но когда имеешь дело с высшими управляющими «Дженерал моторс», складывается впечатление, будто на 14-м этаже целый выводок менеджеров с такой памятью. Объясняется это тем, что администраторы «Дженерал моторс» ведут подробные записи почти всех своих бесед, которые часто используют с целью продемонстрировать свою осведомленность обо всем, что говорилось или происходило в корпорации. Я видел, как они делают записи во время совещаний. Бывает, что после случайной беседы они устремляются в кабинет и тут же записывают, что и кому кто говорил.

Ведение записей само по себе дело хорошее, так как позволяет администратору быстро восстанавливать в памяти нужные деловые сведения и отлично выполнять свои обязанности. Я сам веду такие записи. Однако дело принимает скверный оборот, когда их используют для запугивания.

Однажды в разговоре с Джимом Рошем, когда он был председателем совета директоров, мы обсуждали совсем пустяковое дело, что-то вроде применения нового способа обработки деталей. Я выдвинул в связи с этим какое-то предложение, и он в ответ сказал примерно следующее: «Позвольте, минуточку! Два года тому назад мы с вами об этом уже говорили и вы придерживались противоположной точки зрения. Чем объясняется изменение вашей позиции?»

Перед ним не было никаких заметок. «Святый боже,- подумал я.- Передо мной сидит настоящий гений». Сам я не помнил, что именно говорил два года тому назад, и испытал некоторое замешательство. Позднее, однако, мне стала известна привычка Роша вести записи обо всем на свете и затем ими пользоваться. В моих глазах он снова стал обыкновенным смертным.

Впрочем, в «Дженерал моторс» все ведут записи. Нынешний председатель совета директоров Том Мэрфи также делает записи, но использует их не для запугивания, а чтобы постоянно быть в курсе дел корпорации. Однако в ходе федерального антитрестовского судебного процесса против «Форд компани» и «Дженерал моторс», когда им было предъявлено обвинение в сговоре относительно установления цен на автомобили, продававшиеся владельцам автопарков, стало известно, что Мэрфи вел записи на заседании административного комитета, на котором, как полагали, обсуждалась политика цен на эти автомобили. Суд потребовал от Мэрфи предъявить записи, что навело ужас на 14-м этаже, но дело кончилось тем, что записи были признаны бесполезными, поскольку никто не мог их расшифровать. Мэрфи писал бисерными буквами, которые никому не удавалось разобрать.

У Доннера в корпорации были подражатели. Роджер Кайес обучился искусству запугивания у своего хозяина. Он не разыгрывал фокусы с демонстрацией памяти, но стремился запугивать подчиненных бесконечными разговорами о том, до чего же он силен в бизнесе. Двухчасовые совещания в его кабинете уходили лишь на то, чтобы зачарованные администраторы отделений выслушивали его монологи на тему о том, как он выручал из беды одно отделение за другим. Он неоднократно говорил мне самому, что знает об автомобильном бизнесе и моем участке производства гораздо больше, чем я во всей своей жизни когда-либо узнаю.

Однажды, вскоре после того, как я возглавил отделение «Шевроле», Кайес затащил меня в свой кабинет и заявил: «Я лично провел расследование и выяснил, что вся кутерьма вокруг накопившихся в «Шевроле» деталей сводится всего лишь к пятидесяти позициям в их номенклатуре. Освободитесь от этих позиций, и все трудности «Шевроле» будут разрешены».

Он произнес все это с таким апломбом, что я счел за лучшее заняться указанными деталями в первую очередь. Я обратился к производственникам и сбытовикам: «Кайес сказал мне, что он лично провел расследование и установил, что вся проблема крутится вокруг пятидесяти позиций. Давайте выявим их, и дело с концом».

Но мне ответили: «Если такое расследование и производилось, то нам об этом ни черта не известно». Выяснилось, что во всем отделении, включая и заводы, никто ничего подобного не знает. Если Кайес производил расследование, он, во всяком случае, не потрудился поговорить ни с одним человеком из «Шевроле».

Мой собственный анализ