на изменение внешнего облика машин. Вот в чем заключается крупнейшая проблема, с которой мы сталкиваемся».

Террел (переждав 10 минут): «Дик, черт возьми! Мы попросту вынуждены считаться с тем фактом, что наша первостепенная проблема заключается в чрезмерной себестоимости оборудования, навязываемого нам предписаниями федеральных властей. Оно обходится так дорого, что у нас просто не остается денег на совершенствование внешнего вида новых автомобилей. Вот в чем состоит наша крупнейшая проблема!»

Герстенберг: «Вы чертовски правы, Дик! Ваше замечание совершенно верно».

Конечно, наблюдать все это и слушать комичное передразнивание за ленчем было забавно, но было также очень досадно сознавать, что управляющие могут подобным образом завоевывать к себе расположение и продвигаться вверх по служебной лестнице. Благодушно выслушивая такого болтуна, высшие управляющие говорят себе: «До чего же это дьявольски работоспособный и решительный парень!»

Террел был отнюдь не одинок в этом качестве. Примерно так же действовали и многие другие менеджеры с 14-го этажа. К тому же их угодничание перед доннерами, рошами, герстенбергами, коулами на самом верху корпорации копировали генеральные управляющие отделений, угодничая уже перед ними. Они попросту отфутболивали боссу его же собственные идеи. Этих менеджеров пониже рангом в корпорации называли младотурками. Уж они-то действительно были преданными служащими. Они уж точно знали, в чьих руках наверху сосредоточена подлинная власть. Они буквально горели желанием подыгрывать этим власть имущим и тем самым прокладывать себе в фирме путь наверх. Если босс отдавал приказ «прыгай», они никогда не спрашивали «зачем», а всегда «как высоко».

Система, делающая ставку на внешнюю форму, стиль поведения и непоколебимую поддержку решений босса, почти неизбежно теряет перспективу иметь компетентного менеджера. Даже и тогда, когда находящийся у власти является компетентным бизнесменом, но соблюдает приверженность системе, шансы на то, что его преемник будет столь же компетентный, сильно падают, так как судить о нем станут не по деловым качествам, а по степени верности принципам системы. Оказавшись у власти, он отнюдь не заинтересован в изменении системы, обеспечившей ему продвижение наверх. Вот так и возникает безотказно действующий механизм увековечивания порочной системы управления. Именно это, насколько я понимаю, произошло и в «Дженерал моторс». Я не хочу сказать, что каждый менеджер, занимающий высокий пост, некомпетентен. Среди нынешних администраторов «Дженерал моторс» имеется много умных и талантливых людей. Тем не менее в состав высшего руководства компании входит немало весьма не компетентных менеджеров, отличающихся преданностью системе, но не способных управлять людьми и обеспечивать интересы корпорации. Система, их выдвинувшая, столь глубоко укоренилась, что она, скорее всего, будет и впредь заполнять 14-й этаж посредственностями и препятствовать выдвижению туда более талантливых управляющих.

Дело не ограничивается тем, что система сама себя увековечивает, она в то же время порождает ряд разрушительных явлений, подрывающих моральный дух менеджеров. Они проистекают, как мне представляется, из психологической потребности менее компетентных администраторов утвердить в собственном сознании свое логически обоснованное право на занимаемый пост, хотя по любым деловым меркам их выдвижение логически оправдать нельзя. Менеджер, оказавшийся у власти благодаря действию самой системы, ощущает непрочность своего положения, поскольку – сознательно или подсознательно – чувствует, что полученным постом он обязан не своим деловым способностям и знаниям, а чему-то другому. Он чувствует, что по своим деловым качествам стоит на одну или более ступеней ниже того эквивалента, которому соответствует полученный им пост по шкале «Принципа Питера»[24]. Вот почему он изыскивает способы и изобретает защитные механизмы, призванные преодолеть опасности, угрожающие его новому положению.

Насколько я знаю, Доннер был неоспоримым авторитетом в финансовых вопросах. Он выученик той школы финансового управления, которая была создана П.Слоуном и Дональдсоном Брауном (финансовый эксперт в годы становления «Дженерал моторс») и принципами которой ныне руководствуются не только в этой корпорации, но и во множестве других американских компаний. Он отнюдь не был знатоком производства. Финансисты, как правило, не являются таковыми, да от них это и не требуется. Однако Доннер, заняв кресло председателя совета директоров, захотел доказать всем, что именно он главный босс. Он стремился достигнуть этого о помощью системы тонко рассчитанных выдвижений «преданных» служащих и управления посредством запугивания.

С него и началось то, что я называю «выдвижением серенького кандидата». Это означает выдвижение человека, которого не считали претендентом на открывшуюся должность. Применяя такую практику, вы не только даете местечко «своему человеку», но и обеспечиваете себе его безграничную преданность, поскольку своей карьерой в корпорации он обязан только вам. «Серенький кандидат» – это истинный приверженец системы, не обладающий никакими качествами, дающими ему право на продвижение вверх по служебной лестнице. Часто оказывается, что окружают его «члены команды», гораздо более заслуживающие продвижения.

Изучение состава высших управляющих «Дженерал моторс» за последние 10 лет и их деловых биографий со всей очевидностью свидетельствует о том, что на высшие посты часто назначались люди с самой заурядной деловой карьерой и что многие из них и поныне стоят у власти в корпорации. Выявление способствовавших им благодетелей позволяет лучше понять причины их восхождения наверх. Во многих случаях они-то и были «серенькими кандидатами». Если задать вопрос, возможно ли было поставить на этот пост человека с таким послужным списком, но не являющегося служащим «Дженерал моторс», то ответом будет категорическое «нет!».

Сам Доннер не был «сереньким кандидатом», но, насколько мне известно, он был первым ведущим администратором «Дженерал моторс», который осуществил выдвижение на крупный пост «серенького кандидата». Это произошло в 1958 г. Президентом и главным директоромраспорядителем был тогда Хэрлоу Кэртис, которому предстояло уйти на пенсию. Приветливый, очень живой, увлекающийся Кэртис был самым большим знатоком производства из всех, какие только служили в «Дженерал моторс». Хотя ему и было свойственно править железной рукой, оправданием ему служило то, что почти всегда он оказывался прав. Будучи главным директором распорядителем, он занимал крупнейший административный пост в корпорации. В компании было широко распространено мнение, что его преемником станет либо Клифф Гоуд, либо Бад Гудмен - оба весьма компетентные и авторитетные администраторы в должности распорядительных вице-президентов.

Жарким августовским днем 1958 г. совет директоров собрался в Нью-Йорке, чтобы назначить преемника не только Кэртису, но и председателю правления Альберту П. Брэдли. Я тогда служил в отделении «Понтиак» и был еще новичком, мой стаж не достигал и двух лет, но я присутствовал в номере гостиницы «Бук-Кадиллак», что в центре Детройта, где собралась компания менеджеров моего отделения: генеральный управляющий «Понтиак» Банки Кнудсен, главный конструктор Пит Эстес,