Другой аспект фасилитации заключается в том, что ведущий встречи должен следить, чтобы обсуждение не застревало, а прогрессировало. Если докладчик отклоняется от темы встречи, верните его в рамки, задав вопрос. Только после того, как будет достигнуто соглашение по одному вопросу встречи, можно переходить к следующему. Если возникает какой-то блок или противоречие, обобщите все высказанные положения и задайте вопрос, который продвинет обсуждение вперед.

В большинстве случаев результатом командной встречи или брифинга являются определенные действия (кроме тех ситуаций, когда цель собрания – просто информирование). Все действия должны быть обобщены, обязанности распределены, дедлайн согласован. Эти положения должны быть зафиксированы в письменной форме сразу же после встречи.

Эффективная коммуникация – важнейший навык, который является своего рода фундаментом для всей остальной деятельности лидера. Основные принципы – четко представлять себе задачи каждого взаимодействия, совершенствовать и демонстрировать умение ставить себя на место другого, формировать уважение, основанное на взаимопонимании.

Основные коммуникационные техники: правило трех «В» (визуальный, вокальный и вербальный аспекты), правило 80/20 и эффект «черного ящика». Особо важной для великолепного руководителя является техника коммуникационной воронки, которая позволяет структурировать и контролировать общение в определенной ситуации. Вы также должны уметь выбирать соответствующую степень ассертивности в зависимости от тех людей, с которыми происходит общение: основная задача – достичь состояния обоюдной уверенности.

И наконец, общие встречи и оперативные совещания предоставляют отличную возможность для воодушевления и мотивации ваших сотрудников. Вы должны следить за тем, чтобы все эти мероприятия сопровождались четкой постановкой целей и структурированной повесткой дня. Нужно побуждать людей к предварительной подготовке к встречам и обоснованным заявлениям. Такого рода заявления нуждаются в стимуляции и содействии (как правило, с вашей стороны); все действия и соглашения должны быть обобщены в конце встречи и зафиксированы в письменной форме.

Все чаще крупные организации (особенно те, которые специализируются на технологических процессах) обращаются к матричному управленческому подходу, чтобы обеспечить гибкое и эффективное использование ресурсов. Это не так сложно, как кажется. Штатные сотрудники разделяются по функциональным командам, ориентированным на выполнение определенного типа задач, их члены обладают одинаковым профессионализмом. Эти группы потом распределяются по проектным командам (иногда это какие-то виртуальные объединения), которые работают над специальными проектами, или получают назначение наряду с другими сотрудниками, которые набираются из разных команд.

Стратегически этот подход имеет большой смысл, но на начальном уровне он становится причиной проблем в управлении – как для руководителя функциональной команды, так и для руководителя нескольких таких команд или проектных групп. Проблемы, с которыми сталкиваются оба руководителя, отражаются на штатных сотрудниках, которые находятся в зоне их ответственности, в частности на их эффективности, личном росте и мотивации.

В центре внимания данной главы – руководство, позволяющее лидеру успешно справиться с подобными проблемами.

На рис. 14 показаны взаимоотношения трех типов, которые формируются, когда в штате действует несколько команд.

Рис. 14. Вечный треугольник

Функциональные руководители взаимодействуют с членами команды дистанционно. В первую очередь, они несут ответственность за поддержку и развитие профессионализма команды, что осуществляется, как правило, благодаря обмену знаниями, обучению и развитию деятельности, коучингу, поддержке актуальной матрицы компетенции, отвечающей всем современным требованиям. Кроме того, функциональный руководитель обычно несет ответственность за проведение интервью, целью которых является составление деловой характеристики сотрудника, что (как мы говорили в главе 4) включает в себя обсуждение результатов деятельности и конструктивного ее улучшения – сквозь призму как прошлых, так и будущих проектов.

Кросс-функциональные руководители каждый день непосредственно взаимодействуют со своими подчиненными. Они ответственны за объединение команды на основе существующего профессионального потенциала, постановку рабочих задач в рамках проекта и распределение обязанностей.

Кросс-функциональный руководитель имеет небольшой интерес и мотивацию к развитию штата, так как это выходит за рамки краткосрочных задач их деятельности.

В рамках «вечного треугольника» штатный сотрудник строит отношения с обоими типами руководителей – функциональным и кросс-функциональным. Взаимодействие с функциональным руководителем происходит в рамках проектных задач и периодических аналитических дискуссий, тогда как контакт с многофункциональным руководителем занимает важное место в повседневной профессиональной деятельности. Дополнительная сложность заключается в том, что штатный сотрудник может иметь единственного кросс-функционального руководителя, если он занят в каком-либо профилирующем проекте, или нескольких многофункциональных начальников, если они работают над серией небольших проектов или не связанных друг с другом заданий.

Понятно, что из-за работы сразу в нескольких проектах и наличия нескольких руководителей могут возникать очевидные конфликты и проблемы. Первая трудность заключается в том, что коммуникация между функциональным и кросс-функциональным руководителями происходит очень редко или вообще отсутствует. Вторая трудность состоит в том, что в процесс могут быть включены сразу несколько функциональных руководителей, что требует перераспределения времени конкретного штатного сотрудника. Третья и, пожалуй, самая опасная трудность – конфликт между функциональным руководителем (нацеленным на развитие штата) и многофункциональным (нацеленным на работу штата).