Ваша последняя задача – получить одобрение. В идеале, люди должны охотно принять тот путь, которым вы предлагаете всем вам следовать, согласиться с тем, как вы достигнете поставленных целей, одобрить очерченные выгоды для всей организации, команды и отдельных сотрудников. Если вы встретили противодействие, вы должны преодолеть его с помощью убеждения. Но в крайнем случае вы можете прибегнуть к позиции силы, чтобы форсировать изменения.

Имея готовый план действий, получив одобрение команды и ключевых акционеров, пора приступать к следующему этапу внедрения согласованных идей. Необходим план действий (который, кстати говоря, может быть утвержден как часть предыдущего этапа). Как и любой план, он должен представлять собой описание серии связанных друг с другом действий и зон ответственности, соответствующих каждому из них. Для каждого этапа должен быть определен срок исполнения.

Ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник или группа уложились в назначенный срок. Этот процесс похож на любой другой случай управления процессом, в рамках которого реализуются производственные ожидания.

Во время или вскоре после реализации планов вы можете испытать некоторое противостояние со стороны команды или отдельных сотрудников. Большие перемены иногда влекут за собой конфликты, потому что данная ситуация временно отбрасывает команду в стадию шторма, которая была описана в главе 6. Это не плохо, но вы должны направить все силы на разрешение конфликта, чтобы вывести команду из стадии шторма как можно скорее.

Противодействие может быть слишком сильным. Открытое сопротивление маловероятно, если вы вовлекли своих сотрудников в процесс по внедрению нововведений, но пассивное недовольство – это совершенно другой случай.

Подобная ситуация может возникать, когда члены команды внешне принимают изменения, но в действительности не особо рады им или в недостаточной мере мотивированы.

В случае с пассивным недовольством у вас есть два пути. Первый – игнорировать и надеяться, что оно рассосется само собой. Второй – принять вызов и превратить его в открытое сопротивление. Как только недовольство станет открытым, вы сможете справиться с ним или путем убеждения или воздействия, или вынуждая принять изменения с позиции власти.

Великолепный лидер, как правило, предпочтет вывести недовольство в открытую форму и будет использовать силу убеждения или влияния. Иногда он скорректирует свои решения, чтобы приспособить их к индивидуальным нуждам и интересам своих подчиненных.

Эту область часто упускают из виду во время кризисного управления. Выгод и окупаемости затрат на перемены не следует ожидать очень скоро. Должно пройти время, пока изменения не будут осознаваться как норма и пока люди не увидят, что ситуация, сформировавшаяся после всех нововведений, лучше, чем была до них. Вы и ваша команда должны проверить на практике и заблаговременно спрогнозировать те выгоды, которые вас ждут после внедрения новых процессов в работу компании.

В течение этого времени вы должны держать ситуацию под контролем, отслеживать все детали и собирать данные, подтверждающие, что нововведения действительно работают. Если факты не соответствуют той картине, которую вы ожидали получить, вы должны использовать эти аргументы как индикатор, чтобы понять, почему новшества работают не так, как хотелось бы. Но не делайте поспешных выводов, может потребоваться время, чтобы увидеть эффект от нововведений.

С другой стороны, если вы приняли плохое решение, вы должны признать это и действовать согласно тому плану, который выправит ситуацию. Это часто будет означать, что процесс изменений нужно начинать сначала. В других же случаях требуется просто небольшая корректировка действий.

Как только уровень прибыли и другие выгоды после всех изменений стабилизируются, вы должны решить, могут ли быть сделаны еще какие-либо усовершенствования. Это могут быть отдельные мелкие коррективы внутри основных процессов, при этом рассматриваются те аспекты нововведений, которые поддаются улучшению. Это возвращает нас к трем стержневым первопричинам любых изменений: решение проблем, повышение статус-кво или использование предоставляющихся возможностей.

Многие руководители решаются на перемены только при встрече с трудностями, таким образом они реагируют на какие-либо проблемы в работе компании. Если никаких проблем нет или они могут быть решены обычными способами, они счастливы и просто поддерживают в норме работу команды, как это было рассмотрено в главе 6.

Великолепный руководитель не удовлетворяется простым сохранением статус-кво и установлением стабильной работы компании. Вы должны стремиться к управлению высокопроизводительной командой. Это означает, что вы должны сделать непрерывное усовершенствование частью культуры вашей команды. Другими словами, перемены должны быть скорее нормой, чем исключением.

В самом начале создания команды вы должны акцентировать внимание на обмене опытом между членами команды, и по мере того, как команда «созревает», нужно обращаться к взаимному обучению, поощрять заинтересованность персонала в том, каким образом работают их коллеги. Естественный прогресс должен бросить вызов вашей команде и способствовать постоянным предложениям усовершенствований и включения их в процесс перемен так часто, как это возможно.