командиру в вопросе о том, как лучше всего выполнять задачу. Если смотреть на себя со стороны, то, возможно, я не потратил достаточно времени на то, чтобы добиться понимания в командной иерархии.

Когда я перестал работать на адмирала Мура в своих береговых частях, мне нужно было адаптироваться к новому армейскому командующему, обладавшему другим стилем управления. Мне следовало бы уделять больше внимания и быть на одной волне с вышестоящими штабами, если я хотел, чтобы они были моими защитниками.

Развертывание мобильных групп с мощными огневыми возможностями для перекрытия перевалов выглядело вполне убедительно, и я ждал, когда мне позвонят. Но я находился в Афганистане, а те, кто принимал решения, находились от меня на расстоянии континентов.

Когда вы работаете на тактическом уровне, вы настолько ясно представляете себе свою собственную реальность, что возникает соблазн предположить, что все, кто находится выше вас, видят ее в том же свете. Но вы ошибаетесь. Когда вы являетесь старшим воинским начальником в подразделениях, находящихся в зоне боевых действий, то время, потраченное на то, чтобы поделиться с вышестоящими командирами своим пониманием обстановки на местах, подобно времени, потраченному на разведку: оно редко бывает потрачено впустую. Если бы у меня была возможность все повторить, я бы позвонил и командующему АРСЕНТ, и адмиралу Муру и сказал: «Сэр, у меня есть план, как выполнить задание, убить Усаму бен Ладена и принести вам победу. Все, что мне нужно, — это ваше разрешение».

В 2005 году корреспондент New York Times написал: «Один из сотрудников американской разведки сказал мне, что администрация Буша позже пришла к выводу, что отказ Центрального Командования отправить морскую пехоту… стал грубейшей ошибкой войны».

ЧАСТЬ II. ЛИДЕРСТВО ИСПОЛНИТЕЛЬНОЕ

ГЛАВА 6. Идем вперед

После операции в Тора-Бора в Кандагар была переброшена бригада 101-й воздушно-десантной дивизии. Она сменила моих морских пехотинцев и моряков, вернувшихся на корабли. Я получил приказ вернуться в штаб флота в Бахрейне, а затем вылетел в Кэмп-Пендлтон.

Вернувшись в Штаты в конце весны 2002 года, я предстал перед командующим 1-м экспедиционным соединением морской пехоты генерал-лейтенантом Майклом Хейги.

— Вас повышают до двух звезд[14], — сообщил он мне. — Этим летом вы примете командование 1-й дивизией морской пехоты и подготовите ее к войне в Ираке.

Новость одновременно и обрадовала, и дезориентировала меня. С одной стороны, я был польщен, для меня было большой честью принять командование дивизией, в которой я служил и в мирное время, и в бою. 1-я дивизия морской пехоты была первым американским соединением, которое перешло в наступление во Второй мировой войне, высадившись на Гуадалканале, на Соломоновых островах. На эмблеме дивизии, называемой «Голубой бриллиант», были изображены пять звезд Южного креста на голубом фоне вечернего неба. После Второй мировой войны на призыв нации откликались поколения морских пехотинцев, носивших эту нашивку, — в Корее, во Вьетнаме и совсем недавно в Кувейте. Принятие командования таким прославленным соединением стало для меня кульминацией тридцатилетнего служения Корпусу и своей стране.

С другой стороны, новость о вторжении в Ирак ошеломила меня. Почему мы снова воюем с ними? О дискуссиях в Вашингтоне, связывавших «Аль-Каиду» с режимом Саддама, я не знал. Международные разведывательные службы были единодушны в том, что он обладал химическим оружием. Аргументы в пользу вторжения в страну и свержения ее лидера основывались на недопущении любой передачи оружия массового уничтожения террористам в будущем. Но даже если предположить, что у него было химическое оружие, я считал, что мы загнали его в угол благодаря ежедневным боевым воздушным патрулям и санкциям против экспорта нефти. Прослужив двадцать лет в этом регионе, я знал, что его ненависть к Ирану работает на наше стратегическое преимущество. Когда я задал вопрос генералу Хейги, его ответ был прямолинеен.

— Решения на высшем уровне принимаются в Вашингтоне нашими гражданскими руководителями, а не нами! — И справедливо добавил, что моя работа заключается в обеспечении всесторонней боеготовности войск.

Ночью после встречи с генералом Хейги я разложил вещи в своей комнате, снял с полки книги и приступил к изучению походов в Месопотамии, начав с «Анабазиса» Ксенофонта и книг об Александре Македонском — и продвигаясь вперед.

Приняв командование в начале августа, я собрал своих старших офицеров и сержантов в конференц-зале.

— Проведите эти выходные, — сказал я, — в наведении порядка в своих домашних делах и в примирении с Господом Богом. С понедельника мы сосредоточимся на уничтожении иракской армии.

На выходных я написал перечень руководящих указаний, которыми должен будет руководствоваться мой штаб. Для меня он должен был стать боевым инструментом, призванным укреплять мои слабые стороны и усиливать мое вѝдение.

В моей дивизии было 22000 военнослужащих, некоторые из которых располагались в сотне миль от меня. С точки зрения численности, географии и требований к своему рабочему времени я полностью перешел от непосредственного к исполнительному лидерству. Я принял штаб и командиров, которых предоставила мне система, и ясно дал понять, что через девяносто дней те, кто не сможет принять мои приоритеты, должны будут перебраться в другое место, чтобы начать все сначала.

Институциональное превосходство Корпуса гарантировало, что я унаследую игроков основного состава. Когда генерал-лейтенант Джим Конвей передал мне командование 1-й дивизией морской пехоты, из сорока пяти ключевых должностей я лично отобрал только четыре — подполковников Кларка Летина и Джона Бродмидоу я назначил начальниками оперативного отдела и отдела материально-технического обеспечения и снабжения соответственно, поскольку оба они отлично проявили себя со мной в Афганистане. Лейтенант Уоррен Кук остался моим адъютантом, а начальником штаба я выбрал полковника Джона Тулана. Мы с Джоном хорошо сработались в прошлом, он прекрасно понимал мой оппортунистический стиль ведения боевых действий с его акцентом на адаптацию на месте, чтобы воспользоваться каждым промахом противника.

На этом этапе исполнительного лидерства и руководства рутинную работу по управлению — заполнение кадровых пробелов, запросы вооружения и боевой техники и т. д. — я делегировал своему начальнику штаба, оставив за собой и своими подчиненными командирами выработку плана того, как мы будем воевать. Я сосредоточил внимание дивизии только на двух приоритетах: подготовке к боевому развертыванию и ведению боевых действий в условиях химической атаки, отменив на уровне дивизии все проверки, которые не относились к этим двум задачам. Отношению невозможно научить, его можно только уловить. Я предоставил опытным командирам самим планировать мероприятия, которые они считали необходимыми для достижения этих двух целей. Я хотел, чтобы все тренировки проводились как отработка предстоящего боя. Моя задача заключалась в том, чтобы