его точек трения. Пока я обсуждал эту проблему с начальником штаба, мой двадцатипятилетний адъютант, первый лейтенант Уоррен Кук, прервал меня, предложив решение. Он посоветовал нашим боевым командирам надеть разноцветные майки с обозначениями своих подразделений на спине и пройтись по плану маневра, наблюдая за всеми. Я ухватился за его идею, и мой начальник штаба привел в действие «мать всех ящиков с песком».

Среди песчаных дюн мы нашли естественный амфитеатр размером чуть больше футбольного поля. Используя камни, скотч и баллончики с аэрозольной краской, наши сержанты разложили карту Ирака с отмеченными на ней вражескими подразделениями. Мы пригласили всех командиров взаимодействующих, поддерживающих и смежных подразделений и частей, а также ключевых сотрудников — сухопутных войск, ВВС, авиации флота и морской пехоты, ЦРУ, снабжения, «морских пчел», британцев и других союзников — для наблюдения за учениями. Все наблюдали, как мои командиры докладывали о передвижениях своих подразделений, начиная с Кувейта в день «Д» и заканчивая продвижением вглубь Ирака. Благодаря «Лего» и учениям в пустыне Мохаве подразделения знали последовательность атаки и основные приоритеты. Офицеры авиации и наземные командиры вели активное обсуждение, которое продолжалось и после официальной демонстрации на песчаном полигоне. Хорошо проинструктированные летчики знали нашу схему маневра и со знанием дела наблюдали с воздуха, как они агрессивно будут поддерживать то, что будет происходить дальше, а также план введения в заблуждение противника. Офицеры по снабжению теперь были в курсе, когда мы израсходуем основную часть боеприпасов или в каком месте нам понадобится топливо, что позволяло им предугадывать, как поддерживать нас в движении. Как мне показалось, молодому Уоррену Куку пришла в голову самая гениальная идея, которую я услышал за тридцать лет участия в военных играх.

Когда в день «Д» (20-го марта 2003 года) дивизия перешла в наступление, каждый командир подразделения знал свою роль и мог представить, как в соответствии с моим замыслом будет действовать вся дивизия. При столкновении с неизбежными боевыми проблемами младшие командиры, вооруженные моим замыслом, реагировали быстро. Я мог делегировать полномочия по принятию решений на более низкие уровни, потому что теперь знал, что младшие командиры настроены на успех. Тренировки с «Лего» и цветными майками позволили нам всем «представить», что может произойти. Примечание для всех руководителей старше тридцати лет: всегда держите рядом с собой молодых людей, которые умнее вас.

Война — это досягаемость и темп. Логистика может оказаться самым большим ограничением, однако снабжение — это не проблема снабженца, это проблема командира. Только командир имеет право снизить излишние требования к системе логистики. Во время марша на Виксбург в 1863 году генерал Грант указал: «Каждой роте разрешено иметь одну палатку для защиты пайков от дождя; и по одному шатру для каждого полкового, бригадного и дивизионного штабов». Я восхищался скупостью Гранта, понимая, какую свободу маневра она давала его армии и какую скорость она обеспечивала.

После того, как я подсчитал потребности в топливе, моей самой большой проблемой стало количество и вес артиллерийских боеприпасов. Чтобы сэкономить вес и увеличить срок пополнения боеприпасов, когда мы окажемся в глубине Ирака, я сократил ожидаемый объем планового артиллерийского огня. Во время долгого перелета на самолете из Афганистана я осознал революционное влияние, которое оказало появление высокоточных авиационных боеприпасов. В 1991 году мы рассчитывали, сколько вылетов потребуется для уничтожения цели, а в Афганистане вместо этого мы подсчитывали, сколько целей может уничтожить один самолет. При продвижении вглубь Ирака по постоянно удлиняющимся линиям снабжения авиационная поддержка позволяла нам сохранять артиллерийские боеприпасы, гарантируя, что наши «пушечные ядра» будут полностью готовы, когда мы окажемся на вражеской территории. Когда это было возможно, мы полагались на авиацию морской пехоты, чтобы обеспечить основную часть нашей огневой поддержки.

Взяв пример с У.С. Гранта, я приказал своим штурмовым подразделениям лишить себя всяких удобств. Мы взяли с собой только несколько коек, предназначавшихся для больных и раненых, все же остальные спали на земле, независимо от воинского звания. На каждую машину я повесил цыганские багажники для перевозки канистр с дополнительным топливом. Чтобы воспользоваться захваченными вражескими запасами у нас были наборы для проверки качества топлива. Каждый пехотинец — от генерала до рядового — носил свой дом в рюкзаке. Никаких излишеств ни для кого; все жили с тем же уровнем дискомфорта, что и самый рядовой пехотинец. Мы питались два, а не три раза в день, но в каждой машине хранилось по ящику гуманитарных продуктов, которые мы должны были раздавать иракцам — нам нужно было демонстрировать американскую традицию освобождения людей, а не господства над ними.

Подразделениям тылового обеспечения пришлось пробиваться через остатки вражеских войск, чтобы удержать нас на плаву, но я не собирался рисковать их жизнями или нашей боевой задачей из-за плохой дисциплины снабжения. Своим морским пехотинцам я заявил: «Если вы не оплатите чек в военторге, ваш первый сержант надерёт вам задницу. Но если вы будете тратить бензин, заводя машину, когда вы не на марше, или выбросите половину своих пайков, я отдам вас под трибунал».

ВРАЖЕСКИЙ ЦИКЛ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

К северу от нашего исходного рубежа наступления в Кувейте иракцы располагали одной дивизией, защищавшей нефтяные месторождения Румейлы и город Басру. Еще четыре дивизии занимали позиции вдоль северного и восточного берегов Тигра, исторического пути вторжения в Багдад, напротив Ирана. Наш план состоял в том, чтобы после захвата южных нефтяных полей продвигаться на север, оставаясь между Евфратом и Тигром, таким образом изолируя и выводя из игры четыре иракские дивизии.

Однако, чтобы обойти их, мне пришлось двигаться через «Плодородный полумесяц» — миллионы акров болотистых фермерских полей, переплетенных тысячами оросительных канав. Мы должны были сражаться на плохой местности, обходя бóльшую часть вражеских сил.

Однажды ночью в оперативной палатке в Кувейте, решая проблему размещения всей своей дивизии на одной-единственной дороге, я заметил движущийся индикатор цели на недостроенной дороге, которой не было на нашей карте. Я спросил армейца-рядового, следившего за видеоэкраном:

— С какой скоростью едет этот парень?

— Шестьдесят пять километров в час, сэр, — ответил он.

Уловив новую возможность, все взгляды в палатке обратились ко мне. Я немедленно принял решение, и обратился к полковнику Тулану:

— Перебросьте пятую и седьмую полковые тактические группы на этот маршрут!

Это стало главным направлением нашего наступления, и теперь мы могли действовать по двум направлениям. Командир, получивший свой собственный маршрут, будет действовать агрессивно, какой бы сложной ни была местность, но стóит привязать его к другому подразделению, и у него не останется другого выхода, кроме как следовать в темпе головного боевого формирования,