Теперь давайте рассмотрим ситуацию с конечными потребителями. Необходимо помнить, что товар – это еще не решение всей проблемы. Допустим, вы собираетесь в пятницу отправиться на рыбалку, и вам нужно узнать как можно больше про этот вид отдыха. Заказанная на amazon.com книга о рыбалке – это только часть решения проблемы. Вторая часть решения – или удовлетворение потребностей, как сказал бы профессор Арчи Шоу, – заключается в том, чтобы получить эту книгу к четвергу, иначе не будет времени ее прочесть. Если к книге прилагается компьютерный диск, тогда не обойтись без компьютера и установочной программы, чтобы прочитать этот диск. Поэтому, если я продаю книгу о рыбной ловле с прилагающейся к ней компьютерной программой, мне нужно иметь представление о том, как решается вся проблема в целом. Возможно, мне нужно указать телефон отдела технической поддержки, а также перечислить программное обеспечение, которое совместимо с предлагаемой мной продукцией. То есть об удовлетворении спроса я должен позаботиться еще на стадии разработки своей продукции! Есть ли теперь сомнения в том, что управление цепочкой поставок – это часть процесса проектирования?

В словаре Уэбстера дается такое определение слова «потребность, или нужда»: недостаток в необходимом, желательном или полезном. Физиологическая или психологическая необходимость в улучшении жизни. Что-то необходимое или желаемое; нужная вещь. Бедность, нищета.

Какие практические меры следует предпринять, чтобы понять нужды ваших потребителей? Возможно, следует начать с опроса? Изучите рынок, чтобы разобраться, не упустили ли вы какой-то возможности. Проанализируйте демографическую картину, чтобы определить возраст и этническую принадлежность потребителей. На примере фокус-группы сделайте выводы по поводу рекламы, наиболее приемлемой для вашей целевой аудитории. И не забудьте узнать, как она относится к используемому товару, как быстро и точно его доставляют. Возможно, ваши респонденты скажут, что весьма нуждаются в быстрой, надежной и своевременной доставке.

Так давайте же дадим им то, что они просят!

И, наконец, обратите внимание на свои нововведения, если это действительно инновации. Подумайте, для чего еще могут быть использованы ваша технология, материал или способ обработки продукции. Рассудите, что вы можете сделать для увеличения количества продаж, с тем чтобы снизить цену на свой товар. Узнайте, что сулят прогнозы на будущее и как это повлияет на ваших потребителей. Постарайтесь учесть социальное воздействие возможных положительных или отрицательных побочных эффектов поставляемых вами товаров. Может быть, готовится новый законопроект, в связи с которым у ваших потребителей возникнут новые желания или необходимость что-то у вас купить. Короче, не забывайте про своих «партнеров» – про каждого из них. Это – основной принцип при доставке товаров. Именно эти размышления и помогли мне сформулировать трехуровневую систему.

Итак, вы по-новому взглянули на главные цели, стоящие перед вами. Вы знаете основных клиентов своей компании. Вы готовы принять мою систему.

Но сначала еще несколько слов об управлении цепочками поставок.

Для любого предприятия цепочка поставок – это система доставки. Это технология перемещения вашей продукции из одного места в другое, а также методики превращения сырья в готовый товар. В нынешнем веке это самый существенный фактор для любой компании, определяющий ее конкурентоспособность, уровень развития и доходность. По нему же можно судить о том, насколько удовлетворен потребитель.

Для того чтобы осмыслить суть процесса управления цепочками поставок компании, нужно понимать, что она является частью расширенного предприятия – в главе 6 мы писали об опыте Wal-Mart и Procter & Gamble. Вы и руководство вашей компании должны смотреть шире – за пределы физических и политических границ, которые, понимаете вы это или нет, в настоящий момент вас сдерживают. Вы должны сломать стену, которая отделяет вас от остальных участников цепочки поставок, и сделать это нужно, по возможности, целесообразным и поддающимся простым правилам способом.

Трехуровневая система и дает нужный ключ. Настоящая глава посвящена раскрытию этой темы. Ключ поможет вам увидеть цепочку поставок вашей компании как единое целое и понять, как вырабатывается общий язык, при помощи которого можно описать все составляющие цепочки поставок. Ключ помогает разработать трехуровневую систему – благодаря ей вы сможете подняться над теми границами, которые мешают вести дела, в том числе и ваши!

Трехуровневая система прекрасна в своей простоте. Мне хочется думать, что ее оценили бы и Александр Македонский, и Генри Форд!

Вот вам упражнение для разминки.

Возьмите ручку – любую ручку, шариковую или перьевую. Допустим, вы хотите мне ее доставить. Вы можете проделать только четыре операции. Во-первых, вы можете просто переместить ручку (всю целиком или только ее часть) в пространстве – от себя ко мне. Во-вторых, вы можете отложить ее в запас, то есть оставить на некоторое время на месте. В-третьих, вы можете взять еще одну ручку, положить обе ручки в отдельную коробку – тем самым вы измените конфигурацию, превратив «ручку» в «набор ручек». В-четвертых, вы можете снять колпачок и надеть его на нижнюю часть ручки – таким образом вы ее модифицируете.

Итак, всего четыре операции.

Вот в чем и состоит суть доставки товара. Товар можно переместить, отложить в запас, можно изменить его конфигурацию и можно его модифицировать. Именно это и происходит со всеми товарами в мире. Эти четыре действия определяют десятую часть экономики Соединенных Штатов. Запомните как следует: переместить, отложить в запас, изменить конфигурацию, модифицировать. Это должно стать мантрой каждого логиста. Это четыре кита, на которых стоит логистика. Это и есть ключ. Склады существуют для того, чтобы хранить на них товар. Транспорт необходим, чтобы товар перемещать. Давайте посмотрим, как работает эта схема на складе. Склад – необходимое звено логистической цепочки, место, где скапливаются товары. Однако, если мы внимательно изучим работу склада, то убедимся, что здесь происходят все четыре процесса.

На каждом отдельном складе одни товары перемещают, например, кладут на полки, а другие откладывают в запас. У некоторых товаров меняется конфигурация – их, скажем, могут положить в контейнер с другими товарами, а какие-то модифицируют, то есть тем или иным образом изменяют. Все это происходит также и на любом крупном производстве.

А если, к примеру, фабрика, производящая свитера, будет их красить не в цехе, а в специально оборудованном месте в помещении магазина? На самом деле я знаю, что одна фирма именно так и поступила. В магазины отправляли неокрашенные свитера, и сотрудники торгового предприятия сами выбирали, в какой цвет их красить. Это и есть умение мыслить глобально. Производитель свитеров мыслил глобально, а действовал локально. Свитера меняли свои свойства не на складе, а прямо в подсобке магазина. Это пример того, как вы сможете действовать, когда освоите логистическую премудрость, когда вы поймете, что ваша компания – это звено в куда более обширной цепочке. Это пример того, что бывает, когда человек, наконец, осознает суть трехуровневой системы.