Итак, с товарными запасами пока что все…

Идем дальше.

Давайте рассмотрим среднюю часть трехуровневой системы, то есть основные процессы вашего бизнеса. Именно о них я говорил, когда рассказывал про ручки. Итак, повторим: товары можно перемещать, складировать, можно менять их конфигурацию, а можно их и модифицировать.

Ваши товары можно перемещать или складировать. Если товар из одного места поступает в другое, значит, его перемещают. Это может относиться к товарам, которые находятся под одной крышей, и к тем, которые перевозят со склада на склад. С точки зрения цепочки поставок, их перемещают.

Так, с этим разобрались. Ну, а если местоположение товара не меняется, значит, он складируется. Для этого и существуют склады. С тех пор как изобрели склады, на них всегда хранили товары – несколько дней, недель или месяцев, или даже лет. Скоропортящиеся товары, например продукты питания, хранят недолго.

Другие же, например вино, нарочно откладывают, пока… ну, пока не придет их время. Иногда товары хранят по другим, не столь очевидным, причинам. Фермер в ожидании засухи может придержать зерно, и тогда зерно становится товаром, с помощью которого можно хорошо заработать. Или же менеджер, занимающийся планированием, закупает некоторое количество товара и помещает его на склад, чтобы получить оптовую скидку, хотя и понимает, что этот товар не понадобится ему еще несколько месяцев. А оптовик может накопить летом запас теплых курток, и этот сезонный товар он будет продавать зимой.

Теперь, когда вы понимаете, что такое перемещение и складирование товара, давайте поговорим о еще двух процессах, которые находятся в той же части нашей трехуровневой системы. Речь идет об изменении конфигурации и модификации.

Если ваши товары разбирают на составные части или соединяют, то происходит изменение их конфигурации. Возьмем, к примеру, памперсы. Их производят и пакуют в небольшие пачки. Однако при транспортировке их помещают в большие коробки, то есть меняют их конфигурацию.

Если же на них, допустим, печатают изображение Супермена, то их модифицируют. То есть любое изменение внешнего вида или состава подгузника – это его модификация. Вам все ясно?

Давайте теперь рассмотрим нижнюю часть трехуровневой системы. Именно здесь мы оцениваем свойства наших товаров, поскольку в процессе доставки они меняются. Пять основных параметров – стоимость, время, расположение, конфигурация и характеристики.

Например, представьте себе упаковку памперсов на полке склада. Это – пункт А. А теперь представьте себе ту же упаковку на полке магазина. Это – пункт Б. Чем отличается эта упаковка в пункте А и в пункте Б?

Во-первых, изменилась стоимость, поскольку возросли трудовые затраты и затраты на транспортировку. Умение анализировать общие затраты – это важный шаг на пути оптимизации цепочки поставок. Сокращение затрат в одном звене цепочки поставок неминуемо ведет к росту затрат в другом звене. Поэтому так необходимо сосредоточиться на сокращении совокупных затрат, а не только на сокращении затрат на отдельные виды деятельности.

Второй параметр, который можно измерить, это время. Время играет существенную роль, потому что иногда нужно доставить товары из одной точки в другую в сжатые сроки. Так, новогодние елки должны появиться в продаже до 25 декабря. Можно привести и другой пример. Если ведущий производитель компьютерных чипов, компания Intel, не может вовремя поставить продукцию фирме Dell, занимающейся производством самих компьютеров, то Dell вынуждена будет остановить производство.

Третий параметр, влияющий на ценность товара, это местоположение. Например, лыжные перчатки куда более уместны на горнолыжном курорте в Аспене, чем где-нибудь в Вайкики. А отправка попавших в Вайкики перчаток обратно в Аспен обойдется дороже, чем стоят сами перчатки.

Четвертый параметр – это конфигурация. На складе памперсы могут быть упакованы по 5 тысяч штук – так их проще транспортировать. Но в магазин они поступают в упаковках по 24 штуки, потому что родители обычно приобретают именно такие упаковки.

Четвертый параметр товара – это его характеристики в пункте А и в пункте Б. В пункте А ваши памперсы могут представлять собой куски пластика и липучки, а в пункте Б они собраны, как положено, и упакованы. Естественно, от характеристик товара зависит способ их транспортировки. Например, для перевозки скоропортящихся товаров может понадобиться рефрижератор.

Вот пять различных параметров товара, которые меняются в процессе доставки или распространения. Оптимизация этих пяти показателей приведет к улучшению качества доставки. А это признак того, что управление цепочкой поставок налажено. Вот главный вопрос, который нужно решить, чтобы подобрать ключ к логистическим проблемам вашей компании.

Итак, механизм доставки разобран на составные части. На верхнем уровне теперь находятся физические активы, а параметры, которые можно измерить, расположились на нижнем. Эти два уровня связывает третий, лежащий посередине, – производственный процесс.

Не следует забывать, что именно он воздействует непосредственно на показатели измерений. Перемещение товаров из одного места в другое влияет на их стоимость, на то, сколько времени эти товары двигаются в рамках цепочки поставок, а также на местоположение товаров. Стоимость, время и местоположение – эти показатели меняются всякий раз, когда ваши товары перемещаются с фабрики на склад.

В то время как движение товара влияет на время, стоимость и местоположение, складирование влияет только на время и стоимость. Местоположение меняется только в том случае, если товары перемещаются в другое звено цепочки поставок.

Если вы вносите изменения в конфигурацию товара, то меняются вид товара (что очевидно), стоимость и время (что бы вы ни делали, эти показатели растут).

Если вы модифицируете упаковку памперсов, это оказывает воздействие на характеристики товара (а также на стоимость и время, которое требуется, скажем, для того, чтобы напечатать на пластике картинки с Суперменом).

Разумеется, для того чтобы сломать стену, которая мешает вам оптимизировать цепочку поставок, одного анализа недостаточно. Это только начало. У вас должна быть слаженная команда логистов во главе с хорошим начальником.

Кто в вашей команде отвечает за ваши активы? Разумеется, ваш интендант, ваш главный логист, ваш Гас Пагонис. Он координирует работу десятка логистов, стоящих по обе стороны стены. Его задача – наладить работу сотрудников и всех звеньев, которые отвечают за то, чтобы товар попал с фабрики к потребителю. Он видит цепочку поставок сверху донизу, по вертикали, всю целиком. Именно этот человек и управляет вашими активами.

А кто отвечает за процессы? Ваши «охотники за привидениями», менеджеры, которые следят за определенными процессами. Они должны быть начеку, устранять все возможные проблемы. Для них цепочка поставок – это путь с препятствиями, который должны пройти товары, чтобы попасть к потребителю. Для них цепочка поставок – не вертикаль, а горизонталь, и они должны ломать стены, воздвигнутые другими организациями. Товарам нет дела до того, что грузовики для их перевозки представляют одну компанию, а склад, где они хранились последние несколько месяцев, принадлежит другой компании. «Охотники за привидениями» обязаны разбираться и в том, что кому принадлежит. Они используют трехуровневую систему, чтобы выбрать лучший способ доставки товара от места производства к потребителю. «Охотники за привидениями» – это люди, которые всего-навсего управляют всем процессом.