Когда вы просите сотрудников выступить в защиту компании в каком-то из аспектов ее деятельности, проявляйте разумную умеренность. Не забывайте, что главная задача организации – производить продукцию, оказывать услуги или – и то, и другое. Если все побегут отстаивать ее интересы, кто работать будет? Если защитой интересов организации не занимается высшее руководство или профессиональные пиарщики, то участие в ней сотрудников должно быть минимизировано. Участие в отстаивании интересов компании должно быть искренним, и если человек не убежден в необходимости этим заниматься, его надо оставить в покое (17).

Небезразличие к проблемам, которые возникают у организации, и желание публично высказаться в ее защиту говорят о приверженности ценностям. Высказывать мнения, защищающие источники существования заинтересованных лиц и подчеркивающие лояльность сотрудников к компании – значит проявить себя истинным лидером. Иногда подобные мнения могут быть непопулярны, но делать трудный выбор в трудное время – вызов, который всегда подразумевается на руководящей работе. Руководители, особенно руководители среднего звена, должны проявлять твердость в своих доводах. «Если вам нужно сказать нечто важное, не пытайтесь делать это в мягкой или высокоинтеллектуальной форме, – говорил Уинстон Черчилль. – Вколачивайте свою мысль как молотом: ударили раз, ударили два, ударили три – и пошло!» Защита интересов организации – удел сильных духом; это занятие руководители среднего звена должны воспринять всем своим существом (17).

Коллективу нужен лидер, который не боится попробовать что-то новое для достижения результата. Такому лидеру нужно уметь сотрудничать с людьми, которым не интересны его идеи. Вам надо доказать, что вы суперпрофессионал, использовать всю свою смекалку и влияние для достижения успеха. Люди должны улышать вас и дать вам шанс доказать свою правоту.

Чтобы проходить через закрытые двери, вам нужно:

– Знать основы влияния на людей.

– Сочетать бдительность с желанием расти.

– Ставить потребности своих людей превыше всего.

– Преодолевать препятствия.

– Превращать влиятельность в руководство.

По тому, как ее приветствуют прохожие, можно понять, как ее здесь уважают. Ее вид излучает покой и безмятежность, но, вместе с тем, уверенность в себе. Ее зовут Рохима, она фельдшер-волонтер, помогающий сельским жителям в Бангладеш. Ее сегодняшние занятия – диагностика простых заболеваний, раздача лекарств и уход за больными, и в этом можно увидеть силу ее духа. Ее насильно выдали замуж еще ребенком, а после гибели мужа в войне за независимость она оказалась на улице беременной и без средств к существованию.

Чтобы выживать, ей пришлось просить подаяние и выращивать овощи. Через некоторое время она узнала о наборе женщин в программу подготовки фельдшеров-волонтеров. Охотно записалась, получила основы медицинских знаний и принялась за дело.

Сегодня она – староста деревни и… немного предприниматель. С помощью микрозайма она открыла маленькую аптеку, в которой ей помогает ее подросший сын. На то, как работает Рохима, приятно посмотреть. Подобно мудрой старой матери, убеждает молодую девушку воспользоваться противозачаточными средствами; как опытная медсестра, учит мужчину пользоваться чашкой для анализа на туберкулез, а затем утешает его, рассказывая, что у нее есть специальное лекарство, которое поможет ему выздороветь. Многим из того, что ей удалось достичь, Рохима обязана усилиям человека по имени Фазль Хасан Абед. Инженер по образованию, он принадлежит к образованной элите бангладешского общества. После циклонов 1971-го и войны 1972 года направил свои силы и знания на помощь населению своей страны, создав Комитет по развитию сельских районов Бангладеш (Bangladeshi Rural Advancement Committtee – BRAC). Его первой задачей стала, на первый взгляд, невыполнимая программа борьбы с детской смертностью от диареи.

Решение было простым – введение водного раствора сахара и соли, которые имелись практически у всех сельских жителей. Все дело было в том, что людей надо было убедить. «Для этого надо было зайти в каждый дом. А в сельской местности у нас тринадцать миллионов хозяйств, – рассказывает Абед. – И для этого потребовалось 10 лет». Результат того стоил: проведенные манипуляции сократили детскую и взрослую смертность примерно на 70 процентов.

Это принесло Абеду и BRAC заслуженное доверие. BRAC создала микрофинансовые организации, с помощью которых такие, как Рохима, получают возможность создать свое дело. По состоянию на 2006 год BRAC выдала более миллиарда долларов в виде микрозаймов.

Кроме того, у компании есть свои предприятия, которые обеспечивают 80 процентов текущих расходов организации. Деньги направляются на множество других программ в области здравоохранения, в том числе – на борьбу с туберкулезом.

Как и Рохиму, Абеда отличают простая и дружелюбная манера общения. Его глаза наполняются радостью, когда он беседует и шутит с женщинами-волонтерами. Он буквально сияет, слушая как дети – участники школьной программы BRAC – декламируют на английском.

Абед знает, что образование – главный ключ от оков, которыми эти дети и их родители прикованы к нищенскому существованию. Простолюдинка Рохима и представитель привилегированного класса Абед похожи в своем стремлении делать добро обществу, к которому принадлежат. Как сказала Рохима: «Когда я иду по деревне, меня все время останавливают, чтобы спросить совета или просто поздороваться. Я вижу, что дела налаживаются, и чувствую себя очень счастливой» (2).

Чему опыт Рохимы может научить менеджеров среднего звена

– Имейте ориентиры для сверки со своим внутренним компасом.

– Преодолевайте преграды при помощи доверия вышестоящих лиц.

– Не позволяйте препятствиям заслонять путь к цели.

* * *

Скромная общественница Рохима, вышедшая из низших слоев общества, имела мужество бросить вызов устоявшемуся порядку – достигла прекрасных результатов. Такой же вызов встает перед менеджерами, которые хотят направлять ход событий в своих организациях. Противников будет больше, чем сторонников, но руководителя, желающего изменить ситуацию к лучшему, ждет триумф.

Готовность переосмыслить существующие варианты ведет к созданию новых возможностей. Поэтому менеджерам среднего звена надо найти способы, с помощью которых можно поставить под сомнение устоявшийся порядок вещей, не бросая тем самым вызов вышестоящему руководителю. Другими словами, вызов должен быть брошен идеям, а не личностям.