Вызовы начинаются с расстановки приоритетов, то есть того, что нужно делать. В конце года добросовестный менеджер планирует дела на следуюший – и продумывает свои цели. План получает одобрение босса и начинает воплощаться с первого дня нового года. Примерно в середине февраля случается первая накладка – система обрушивается, программные корректировки трещат по швам или конкуренты выходят на рынок с новым продуктом. Все тщательно выверенные и сформулированные цели оказываются отодвинутыми в сторону, и, вполне возможно, менеджер со своим коллективом уже не вернутся к ним, решая одну за другой вновь образующиеся проблемы. Кризисы непредсказуемы, но их возможность можно учесть в планировании. Они могут быть управляемы и даже встроены в рабочий процесс – при наличии предусмотрительности и расставлении приоритетов. Вот как это делается.

Сообщите людям то, что им нужно знать

Знание – сила. В эффективных командах менеджеры и сотрудники делятся между собой знаниями и умениями, чтобы правильно выполнять задачи. Такое сотрудничество полезно и тем, что подразумевает доверие. А значит, позволяет менеджеру ставить цели и корректировать их – без особого сопротивления со стороны сотрудников. Кроме того, доверительные отношения позволяют менеджеру просить людей работать больше в трудные времена.

Излучайте спокойствие

Уверенный в себе менеджер всегда спокоен – и убедителен. Одним из примеров может служить кинорежиссер Клинт Иствуд. Его поведение на съемочной площадке не имеет ничего общего с крутыми парнями, роли которых он исполнял в фильмах. Существует немало режиссеров, исповедующих во время съемок стиль «бури и натиска», но, в отличие от них, на площадке у Иствуда все происходит размеренно и спокойно – добавляет уверенности актерам, съемочной группе и прижимистым боссам киностудий. Спокойствие, которое исходит от самого Иствуда и его людей, не случайно. Оно является результатом долгих лет совместной работы, а также тщательного выставления приоритетов (3).

Как ни готовься к событию, жизнь всегда внесет свои коррективы. В своей книге «Отдел убийств: год на улицах смерти» писатель Дэвид Саймон (впоследствии – автор и продюсер успешных сериалов, в том числе «Прослушки») описывает группу полицейских следователей из Балтимора, работающих в отделе по расследованию убийств. Детективы работают группами и, как правило, придерживаются привычного ритма, действуя настойчиво, дотошно и дисциплинированно.

Существует одно исключение из правил – «красный шар», получивший свое название по красной точке, которой отмечается имя жертвы убийства на информационной доске подразделения. Это означает, что дело является высшим приоритетом, и все, кто может, обязаны подключиться к расследованию. Красные шары получают резонансные или совершенные с особой жестокостью убийства.

В киноверсии книги, отмеченной специальными призами, появление красного шара ускоряет ход событий – в противовес бесстрастности и лаконизму, с которыми ведутся обычные расследования. Чаще всего, красные шары результативны: убийцу ловят, но так происходит не всегда. В любом случае, со временем ритм спадает, и полицейские продолжают вести свои дела в обычном режиме (4).

Красные шары – удел не одних полицейских. И у менеджеров среднего звена тоже что-то загорается, причем ежедневно. Однако в отличие от борцов с преступностью ритм жизни менеджера не возвращается к норме: пожары вспыхивают и полыхают день за днем и месяц за месяцем. Такой ритм, как правило, ведет к полному выгоранию менеджера на рабочем месте. Поэтому надо приоритезировать задачи и распределить их по уровням срочности.

Однако ни тщательный анализ, ни прогноз не могут учесть фактора неожиданности. Как пошутил Дуайт Эйзенхауэр, «Планы – ничто, планирование – все». Планы должны быть гибкими и учитывать возможность перемен. Лишь в этом случае менеджер и его сотрудники становятся, как модно нынче выражаться, «высокорезультативной командой». Без приоритезации не обойтись, однако она работает лишь тогда, когда люди знают и понимают друг друга.

Это не простая задача, но похвальное стремление, могущее снять часть напряжения в следующий кризисный момент.

Одно из наиболее нежелательных последствий управленческой деятельности – утрата менеджерами способности делать хоть что-то самостоятельно. Навыки, благодаря которым они в свое время продвинулись вверх по служебной лестнице, атрофируются из-за невостребованности. Это явление еще раз продемонстрировала работа моего друга, которой он занимался несколько лет назад.

Он выступал в качестве посредника, находя и отбирая людей, желавших приобрести небольшие бизнесы. Многие были топ-менеджерами, попавшими под массовые увольнения и желавшими начать все сначала. Это выглядело благородной идеей, но сами люди были настолько же приспособлены к ведению малого бизнеса, как к управлению космической станцией, летящей к Марсу.

Самые простые вещи, вроде оплаты счетов, найма новых сотрудников или даже ксерокопирования, представляли для них серьезную проблему. Причина была в том, что они давно не занимались ничем подобным, потому что в больших корпорациях всю эту работу выполняли за них другие.

Даже если менеджер перестал делать какую-то работу, он ни в коем случае не должен терять навыки. Это проиллюстрировал опыт моего коллеги, работавшего психологом-консультантом при руководителе высшего звена. Процесс отбора, через который ему пришлось пройти, был на редкость изнурителен. Люди из управления по работе с персоналом вели себя так, как будто руководитель компании совершенно не в состоянии сделать правильный выбор. В ходе последнего кризиса множество компаний потерпело крах из-за того, что принятие ключевых решений перепоручалось консалтинговым фирмам – как будто их нельзя было принять самостоятельно.

Это не только стало приговором высшему менеджменту, но и нанесло удар по консалтинговому бизнесу.

В менеджменте очень важно не оставаться в стороне от конкретных дел – особенно это касается руководителей среднего звена. Правда, у этого есть и свои минусы.

Слишком много работы «руками» может быть истолковано как микроменеджмент, а полный отказ от нее – как лентяйство. Важно поддерживать правильный баланс – и вот наши рекомендации.

Сделайте себя доступным

Как ни странно, некоторые сотрудники любят, когда босс вмешивается в их дела. Однако слишком тесный «управленческий контакт» может подавлять инициативу работников и превращать их в иждивенцев. Дайте вашим людям пространство для развития.

Принимайте важные решения

Принятие решений движет предприятием. Жизненно важно, чтобы все менеджеры на всех уровнях принимали решения, иначе компанию ждет крах. Но если на чаше весов оказывается само существование предприятия, то решать вопрос нужно вам. Чем выше должность, тем важнее решения. Чтобы их принимать, надо знать своих людей, овладевать основными деталями, понимать стратегию и фокусироваться на результатах. В этом состоит роль топ-менеджера.